Potenzial der Kandidaten erkennen "Nicht zurücklehnen"

von Redaktion LZ und Christiane Düthmann
Freitag, 11. Oktober 2019
Oliver Sonntag: Geschäftsführer Personal bei L’Oreal Deutschland.
L’Oreal
Oliver Sonntag: Geschäftsführer Personal bei L’Oreal Deutschland.
L‘Oréal-Personalchef Oliver Sonntag weiß, dass eine strahlende Marke und eine schicke Zentrale beim Employer Branding nicht alles sind. Mit der LZ spricht er über die mühsame Suche nach den passenden Talenten.

Herr Sonntag, Sie waren zwölf Jahre außerhalb Deutschlands tätig, zuletzt vier Jahre in Asien für L’Oréal. Seit vier Monaten sind Sie wieder hier. Was überrascht Sie?

Es hat sich viel verändert. Als ich 2007 ins Ausland ging, war der Arbeitsmarkt noch nicht so eng und der Wettkampf um gute Mitarbeiter nicht so hart wie heute. Auch L’Oréal Deutschland hat sich verändert. Ich entdecke das Unternehmen neu und finde es super spannend.

Können Sie sich vorstellen, dass manch ein Personalchef in der FMCG-Brache neidisch auf Sie ist?

Neid würde ich das nicht nennen, aber man guckt sich das eine oder andere ab.

Ihre Ausgangslage ist komfortabler als die vieler unbekannter Hersteller aus der Provinz. Sie profitieren von einer bekannten Marke, Düsseldorf ist ein attraktiver Standort, Sie haben sich eine schicke Zentrale zugelegt. Ist Fachkräftemangel bei Ihnen ein Fremdwort?

Sie haben Recht, es gibt vieles, was für uns spricht, und so hart wie viele andere trifft er uns in der Tat nicht. Aber gute Mitarbeiter zu finden, die zu uns passen, war immer schwierig und wird auch zukünftig eine Herausforderung bleiben. Wir müssen uns intensiv um neue Teamkollegen bemühen, damit sie verstehen, welche Möglichkeiten wir bieten, was wir erwarten, aber auch, was wir geben können. Denn die Bewerber schauen sich heute den Arbeitgeber, bei dem sie anfangen, sehr genau an. Wir können uns nicht auch nur ansatzweise zurücklehnen.

Erleben Sie die junge Bewerber als besonders anspruchsvoll?

Ich glaube nicht, dass sie besonders anspruchsvoll sind. Der Hauptunterschied zu früher ist, dass sie ihre Erwartungen selbstbewusst artikulieren. Die Kandidaten sind gerade in Deutschland sehr gut ausgebildet und haben oft Auslandserfahrung. Das sehen sie auch als ein Investment in ihre Zukunft.



Welche Bedeutung haben Marke und die Produkte bei der Jobwahl für den Nachwuchs?

Bei Hochschulabsolventen und jungen Berufseinsteigern spielt das eher eine untergeordnete Rolle. Wichtiger ist ein Arbeitgeber, der in ihre Entwicklung investiert und ihnen entsprechend vielfältige Karriereoptionen bietet.

Wer passt zu L‘Oréal?

Wir sind ein Zielunternehmen für junge, unternehmerisch geprägte Männer und Frauen. Sie müssen bestimmte Kompetenzen mitbringen, aber auch die passende Persönlichkeit. Sie müssen Dinge voranbringen wollen, motivieren können und eine hohe Learning Agility haben. Wir sind ehrgeizig, agil und schnell. Deshalb müssen unsere Mitarbeiter bereit sein, viel zu leisten, dafür die nötige, Energie haben, mutig und vor allem kommunikationsstark sein.

Möchte das nicht jeder Chef?

Ich glaube, in anderen Unternehmen sind Entscheidungsprozesse noch ein wenig strukturierter als bei uns. Wir legen Wert auf Kreativität, Umsetzungsgeschwindigkeit und der unternehmerische Mitwirkungsgrad ist schon am Anfang einer Karriere bei uns sehr ausgeprägt. Außerdem müssen Sie bei L’Oréal immer mehrere Stakeholder überzeugen. Was woanders hierarchisch aufgebaut ist, läuft bei uns über das persönliche Überzeugen und Beeinflussen auf unterschiedlichen Ebenen ab.

Das müssen Sie erklären.

Wir pflegen eine ausgeprägte Kommunikations- und Debattenkultur. Wer bei uns erfolgreich sein will, muss eine Meinung haben, diese ausdrücken können und Freude daran haben, sich mit anderen auseinanderzusetzen. Es erfordert Geschick, erkennen zu können, wen man zu welchem Zeitpunkt mit welchen Argumenten überzeugen kann, was aufgenommen werden kann, um die eigene Idee am Ende bestenfalls noch besser zu machen. Geistige Beweglichkeit ist entscheidend. In diesem Unternehmen hat jeder eine Meinung zu allem und jeder gibt jedem Feedback. Wir erwarten selbst von Praktikanten, dass sie Ideen beitragen. Dass muss man mögen und damit muss man zurechtkommen.

Und es hat bestimmt auch eine Kehrseite.

Ich gebe zu, dass unser Modell der Entscheidungsfindung wohl noch effizienter sein könnte. Die Ergebnisse jedoch rechtfertigen diesen Prozess

Was sind in Ihren Augen die Hauptzutaten für eine attraktive Arbeitgebermarke?

Nur ein Etikett außen dranzukleben, das nicht zum Inhalt passt, das klappt nicht. Wichtig ist ein Arbeitsumfeld, in dem die Mitarbeiter sich einbringen können, das motivierend ist und Spaß macht. Wir investieren systematisch in Weiterbildung und Training und halten große Stücke darauf, Erfahrungen in unterschiedlichen Funktionen und Ländern zu sammeln, um die vielen Seiten unseres Unternehmens zu erleben.

Nach wie vielen Jahren sollen die Mitarbeiter etwas Neues machen?

Im Mittel alle drei bis fünf Jahre. Aber um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Wir zwingen niemanden dazu, den Job zu wechseln – wir bieten die Möglichkeit. Man kann auf diese Weise sehr unterschiedliche berufliche Erfahrungen machen, ohne das Unternehmen zu verlassen. Damit hängt auch zusammen, dass wir nicht versuchen, einzelne freie Stellen zu besetzen. Das wäre für uns der falsche Ansatz.

Sondern?

Wir gucken, ob die Person zu L’Oréal passt und das Potenzial hat, im Laufe der Zeit verschiedene Positionen einzunehmen. Natürlich braucht man eine Affinität zur gesuchten Tätigkeit. Aber wir stellen nicht nur Experten ein, um sie dann zu noch stärkeren Experten aufzubauen.

Wo muss L’Oréal als Arbeitgeber noch eine Schippe drauflegen?

Wir stellen uns durchaus in Frage und sind bereit, uns anzupassen. Um die Stimmung unter den Mitarbeitern zu erfassen, nutzen wir eine Vielzahl an Tools, von der jährlichen Gallup-Umfrage bis zu einem regelmäßigen Feedback-Tag. Natürlich können wir uns ständig verbessern.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

Wie ich schon sagte, sind wir sehr ambitioniert. Dabei kommt die Work-Life-Balance manchmal zu kurz. Wir definieren daher Prioritäten noch klarer und begrenzen dadurch Überstunden. Und manchmal täte uns ein wenig mehr Struktur in den Entscheidungsprozessen sicher gut. lz 41-19

Das Gespräch führte Christiane  Düthmann.

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