Wertewandel Neue Charaktere fürs Top-Management

von Silke Biester
Freitag, 20. Dezember 2019
Entweder ... oder: Top-Manager entscheiden über die Ausrichtung des Unternehmens.
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Entweder ... oder: Top-Manager entscheiden über die Ausrichtung des Unternehmens.
Mit dem Wandel des Wettbewerbs im Konsumgütermarkt verändern sich die Anforderungen an das Top-Management. Frank Birkel, Partner bei Spencer Stuart, erläutert gegenüber der LZ, worauf es bei der Suche nach CEOs in Zukunft ankommt.

Die Unternehmen der FMCG-Branche werden mit immer neuen Herausforderungen konfrontiert. Digitalisierung und Transformation verändern das Geschäft. "Das hat Auswirkungen auf die Aufgaben, das Handeln, Entscheiden und Führen der Manager", stellt Frank Birkel fest. "Und es ist mitunter das Ende klassischer Karrierewege." Die Anforderungsprofile, die der Partner bei der internationalen ExcecutiveSearch-Beratung Spencer Stuart als Branchenexperte auf den Tisch bekommt, unterscheiden sich zunehmend von denen vergangener Jahre.

Die wachsende Komplexität erfordert neue Kompetenzen, Strategien und Flexibilität. Die Rahmenbedingungen: Konsumenten kaufen anders ein, sie erwarten zum Beispiel nachhaltigere Produkte; global aufgestellte Marken stehen mit Startup-Neuheiten im Wettbewerb und müssen an lokale Bedingungen angepasst werden; neue Online-Marktplätze können binnen kurzer Zeit für bestimmte Produkte eine nicht vorhersehbare Relevanz entwickeln.

Die Unternehmen verfügen dank Digitalisierung über einen Datenschatz, der analysiert werden kann und muss. Dabei ist Tempo gefragt: "Bei dem Launch eines neuen Produktes muss man nicht mehr Monate auf Marktdaten warten", beschreibt Birkel, "schon nach wenigen Tagen liegt das erste Konsumenten-Feedback vor, sodass die Strategie direkt nachgebessert werden könnte." Dafür reiche es künftig nicht aus, auf Datenspezialisten zurückzugreifen. "Digitale Kompetenz ist auf dem C-Level eine Voraussetzung, um die Lage richtig einschätzen und Entscheidungen treffen zu können. Ein Manager muss datenbasiert denken, ohne andere Aspekte zu vernachlässigen", sagt Birkel entschieden.

Führungsprofile ändern sich: Frank Birkel, Partner bei Spencer Stuart, gibt Auskunft
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Führungsprofile ändern sich: Frank Birkel, Partner bei Spencer Stuart, gibt Auskunft

Bei Spencer Stuart hat man systematisch die Eigenschaften zusammengetragen, die bei der Besetzung von Top-Management-Positionen gesucht werden, um die Unternehmen zukunftssicher aufzustellen. Gefragt ist heute Unternehmermentalität nach Startup-Vorbild. Wachstumsorientierung soll neue Märkte und Zielgruppen ansteuern, ohne zu sehr auf kurzfristige Trends zum Nachteil des Kerngeschäfts zu setzen. Ein CEO soll sich auf den Kundennutzen fokussieren und diesen bei der Markenpflege in den Mittelpunkt stellen. Schwarz-Weiß-Denken ist gänzlich kontraproduktiv. Stattdessen sei eine dynamische, flexible Heraungehensweise gefragt, um Strategien zu entwickeln und flexibel zu halten. Bei nötigen Kurskorrekturen müsse schließlich schnell und entschlossen gehandelt werden.

Ein Top-Manager müsse nicht nur in der Lage sein, genau hinzuschauen, was passiert, sondern auch Strukturen und Arbeitsweisen etablieren, die der Dynamik entsprechend agil sind und schnelle Reaktionen möglich machen. Flache Hierarchien, schnelle Entscheidungswege und disruptives Denken könnten die Innovationsfähigkeit verbessern. "In Zukunft sind Führungspersönlichkeiten gefragt, die ihrem Team den Rücken stärken und sich nicht in Hierarchien verrennen", charakterisiert Birkel. Ein CEO müsse weit über den Tellerrand hinaus blicken und die Transformation des eigenen Unternehmens noch sehr viel weiter denken können als nur bis zur nächsten Innovation. Neugierde und Experimentierfreude zeichnen ihn aus, Fehler sieht er als Chance, daraus zu lernen.

Birkel beobachtet zwar, dass viele etablierte Unternehmen die Notwendigkeit des Umdenkens erkannt haben: "Die Briefings, die wir bekommen, sind oft extrem breit und offen." Es werde versucht, neue Blickwinkel, Kompetenzen und Impulse in die Führungsmannschaft zu ziehen. Es bestehe Interesse an Kandidaten aus anderen Branchen oder mit untypischen Werdegängen.

Allerdings werde diese Haltung oftmals nicht durchgehalten: Im Laufe des Besetzungsprozesses kristallisierten sich oftmals die altbekannten Kriterien doch wieder als entscheidend für die Besetzung heraus. "Wenn es drauf ankommt, fehlt manchmal der Mut, neue Wege zu gehen", findet Birkel. Er fragt sich: "Muss ein Vorstand E-Commerce 46 Jahre alt sein oder reichen vielleicht auch 34 – dann kann er zwar keine 15 Jahre Führungserfahrung vorweisen, bringt aber vielleicht andere Qualitäten mit." Letztendlich gelte es, sich von einzelnen Kriterien zu verabschieden, wenn man neue Impulse will. Vielleicht sei auch die oft eingeforderte Branchenerfahrung verzichtbar, wenn doch im Management-Team bereits reichlich davon vorhanden sei. Schließlich gebe es kaum Kandidaten, die bereits in mehreren Branchen langjährige Expertise vorweisen können. Zugleich ist er sicher, dass eine einzelne Führungskraft allein nicht reicht, um die Transformation zu ermöglichen. Auch die Kultur und bestehende Mannschaft müsse dafür bereit sein. Wenn der neue Top-Manager als Exot in ein ansonsten sehr homogenes Team kommt, könne die Integration schwierig werden.

Birkel, der das FMCG-Geschäft aus seiner Tätigkeit bei Wrigley sowie Procter & Gamble kennt, plädiert auch für einen Wandel beim Umgang mit jüngeren Talenten. Denn diese wollen sich anders entfalten und würden eher in Projekten denken als lebenslange Perspektiven zu verfolgen. Nachhaltigkeit, Purpose und Work-Life-Balance sind für sie relevante Werte, dessen müsse das Top-Management sich nicht nur bewusst sein, sondern auch die Bewertungskriterien anpassen. "Mitarbeiter-Engagement und -Zufriedenheit sind manchmal bessere Performance-Kriterien für eine Führungskraft als klassische Kennzahlen." Das Top-Führungsteam müsse sich in der traditionsreichen Branche stärker als "Enabler" verstehen, also als "Ermöglicher", der seine Mitarbeiter dabei unterstützt, sich bestmöglich zu entfalten. Die Rolle dahinter sei eher die eines "Leaders". Sie unterscheide sich von der Anweisungsorientierung tradierter Führungsrollen. Erfolgversprechend für die Transformation sei es, "die besten Leute ins Unternehmen zu holen und sich mit ihnen gemeinsam zu verändern", ist Birkel überzeugt.

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