St. Galler Handelstag Digitalisierung bekommt Bodenhaftung

von Julia Wittenhagen
Freitag, 15. Juni 2018
St. Galler Handelstag: Gastgeber Prof. Thomas Rudolph (2.v.l.) im Gespräch mit Simona Scarpaleggia (l.), CEO Ikea Schweiz, Sarah Kreienbühl, Mitglied der Generaldirektion und Leiterin HR, Migros und Jörn Werner, Aufsichtsratvorsitzender ATU.
Patrick Gueller
St. Galler Handelstag: Gastgeber Prof. Thomas Rudolph (2.v.l.) im Gespräch mit Simona Scarpaleggia (l.), CEO Ikea Schweiz, Sarah Kreienbühl, Mitglied der Generaldirektion und Leiterin HR, Migros und Jörn Werner, Aufsichtsratvorsitzender ATU.
Der 8. Handelstag der Hochschule St. Gallen (HSG) unter dem Motto "Re-Inventing Retail" stellte den Umgang mit neuen technologischen Herausforderungen auf eine solide Basis. Manager von Karstadt, Migros, Primark, Ikea und anderen berichteten über den Stand der operativen Umsetzung in ihren Unternehmen.

Schon in der Eröffnungsrede sortierte Professor Thomas Rudolph, Direktor des Instituts für Handelsmanagement an der HSG, das Schlagwort Digitalisierung in die klassische BWL ein. "Eine Transformation des Geschäftsmodells sehen wir auf Level drei der möglichen Veränderungen in einem Unternehmen. Sie ist mehr als eine Strategieanpassung oder ein Strategiewechsel, aber weniger als ein Wechsel des Geschäftsmodells, bei dem 80 Prozent des Personals ausgewechselt werden müsste." Dennoch bringe sie ein erhöhtes Risiko mit sich: "Es ist, als ob man vom Winter in den Sommer wechselt, ohne den Frühling zu durchleben", sagte Rudolph.

So manches Unternehmen falle angesichts dieser Herausforderung in die Schockstarre und in der Tat sei es für den Handel angesichts des Margendrucks im Online-Handel enorm schwierig, ein neues rentables Angebot zu etablieren. "Verlassen sie sich nicht auf rein transaktionsbasierte Ertragsmodelle, das tut Amazon auch nicht", sagte er. Neben der Fokussierung auf zentrale, von allen Mitarbeitern getragene Projekte, müsse die Rentabilität gehalten werden. Was Kunden wirklich Mehrwert bringe, werde man mit Data Mining allein nicht besser verstehen, "weil Sie damit Konkurrenzkäufe nicht erfassen".

Die anschließenden Beispiele beleuchteten sehr eindrucksvoll, dass jedes Unternehmen seinen ganz eigenen Weg finden muss bei der Digitalisierung. So berichtete der Gründer des preisaggressiven Brillen-Online-Anbieters Viu, Kilian Wagner, dass er die Bedeutung der stationären Läden zunächst unterschätzt habe: Die Hälfte seiner Kunden wolle die Brille vor Ort anprobieren. Augmented Reality-Lösungen könnten das noch nicht simulieren, weil sie die Farbe und Gestellgröße in Relation zum Gesicht nicht realistisch abbilden. Dennoch investiere sein "Fashionunternehmen mit optischer Kompetenz" mit elf reinen Tech-Mitarbeitern (von insgesamt 200) in digitale Zukunftslösungen.

Erfolgreichster vernetzter Marktplatz: Marco Werner, Karstadt, hat noch viel vor.
Patrick Gueller
Erfolgreichster vernetzter Marktplatz: Marco Werner, Karstadt, hat noch viel vor.

Marco Werner, recht neuer Chief Digital Officer bei Karstadt, machte klar, dass sich die Kaufhauskette auf den Weg gemacht hat, "erfolgreichster vernetzter Marktplatz" zu werden, indem sowohl stationär als auch online mehr externe Anbieter mit auf die Plattform genommen werden, und Karstadt selbst mit Eigenmarken die Plattformen anderer bespielt. "Unsere Zielmarke für den Online-Shop sind 1 Million Produkte. Im Moment sind wir bei 300 000." Bei der Zielgruppe fokussiere sich Karstadt ganz klar auf Familie und 50-Plus. "Und genau dieser Zielgruppe müssen neue technische Lösungen einen Mehrwert bieten. Es kommt uns nicht darauf an zu sagen, schaut mal, wir haben I-Pads ", sagte Werner. Was die Offenheit der Mitarbeiter für Transformation angeht, zeigte er sich verhalten optimistisch: Die Insolvenz habe die Bereitschaft für Veränderungen und Digitalisierung erhöht. "Wir versuchen ganz viel über Kommunikation mit den Mitarbeitern." Klar sei auch, dass durch den sukzessiven Ausbau von Omnichannel-Services der Personalbedarf in den 12 000-Quadratmeter-Häusern wieder wachsen wird, "nachdem wir gerade aus der Restrukturierung kommen", sagte der CDO.

Wolfgang Krogmann, CEO Deutschland bei Primark, erteilte dem Online-Shop eine Absage, obwohl schon ein Viertel des deutschen Textilumsatzes über diesen Kanal kommt. Das Unternehmen differenziere sich von anderen Anbietern junger Mode wie Zara und H&M vor allem über den Preis und sei dafür auch bereit, eine kleinere Marge in Kauf zu nehmen (durchschnittlich 10,4 Prozent). "Online können wir uns nicht leisten. Das Retourenmanagement würde uns killen", sagte Krogmann. Mit einer Million Besuchern pro Woche in den Geschäften sei Primark auch ohne Omnichannel ein "Crowd-Puller für alle umliegenden Geschäfte."

Die Chefin von Ikea Schweiz, Simiona Scarpaleggia, sieht das für die Möbelhäuser differenzierter: "Früher war die persönliche Begegnung der Kern unseres Geschäfts, heute ist sie Verstärker." Wo der Kaufprozess anfängt und wo er endet, sei die zentrale Frage in Zeiten neuer technologischer Lösungen und großer Geschwindigkeit im Markt. "Die Kunden kaufen nicht mehr das gleiche wie vorher."

Wie man Mitarbeiter mitnimmt bei diesen Veränderungsprozessen, darauf hob Sarah Kreienbühl ab. Sie ist Mitglied der Generaldirektion und Leiterin HR bei Migros. Das Lebensmittelgeschäft sei zwar noch nicht disruptiv, trotzdem müsste Wandel bei den Mitarbeitern positiv besetzt werden. Komplementär zusammengesetzte Hochleistungsteam, Agilität und Lust an Herausforderungen würden helfen, die Schwarmintelligenz noch gezielter zu nutzen als in der Vergangenheit. "Wir Führungskräfte differenzieren uns nicht mehr dadurch von unseren Mitarbeitern, dass wir alle Antworten kennen", sagte Kreienbühl. "Unsere Aufgabe ist es, für Inspiration und Engagement zu sorgen."

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