Transformationsprozess Führungswandel bei DMK

von Silke Biester
Freitag, 25. Januar 2019
Spürbare Veränderung: 1 500 Mitarbeiter haben heute eine andere Aufgabe als vor der Neuorganisation.
DMK
Spürbare Veränderung: 1 500 Mitarbeiter haben heute eine andere Aufgabe als vor der Neuorganisation.
Das Deutsche Milchkontor (DMK) hat sich in den vergangenen zwei Jahren komplett neu aufgestellt, um näher am Markt zu agieren. Personalchefin Ines Krummacker berichtet von den Herausforderungen des Change-Prozesses und den besonderen Anforderungen einer transparenten Führungskultur.

Vor gar nicht langer Zeit war es um das Deutsche Milchkontor nicht gut bestellt: Die Milchpreise sanken und mit ihnen die Zufriedenheit der Landwirte, denen die Genossenschaft gehört. "So kann es nicht bleiben", lautete die Ansage der Milchbauern. Fakt war, dass die Genossenschaft nicht nur an der weltweiten Krise des Milchmarktes litt. Infolge einiger Übernahmen und der Fusion von Humana und Nordmilch zur DMK entsprach die Struktur nicht mehr den Anforderungen des Marktes.

Die Geschäftsführung hat den Auftrag verstanden und einen Transformationsprozess zur Zukunftssicherung angestoßen. Es ging darum, das organisch gewachsene Unternehmen neu aufzustellen: Heute arbeitet DMK in einer Matrix-Struktur. Doch bis es soweit war, hat das Unternehmen einen zweijährigen Change-Prozess mit dem internen Titel "Move" durchlaufen, bei dem kein Stein auf dem anderen geblieben ist: Der Verwaltungsstandort in Everswinkel wurde geschlossen, Zentralfunktionen aller Bereiche wurden in Bremen zusammengelegt, 250 Stellen wurden abgebaut und von den verbliebenen 7 500 Beschäftigten hat jeder fünfte heute eine andere Aufgabe als früher. Das hat für Unruhe gesorgt: "Uns war klar, dass dies ein längerer Prozess ist und die Verunsicherung uns begleiten wird", berichtet Ines Krummacker, Chief Human Resources Officer. "Die Anforderungen an die Führungskräfte haben sich masiv erhöht."

„"Es reicht nicht, einen guten Plan zu haben. Man muss die Menschen mitnehmen, um ihn erfolgreich umzusetzen."“

Besonders wichtig sei in der Situation die Kommunikation über alle Ebenen hinweg: Transparenz sollte den Mitarbeitern Orientierung geben. Zwischen Top-Management und Führungskräften wurde der Austausch intensiviert. Jeder sei gebrieft worden, um die Basis für eine einheitliche Kommunikation zu schaffen. "Es reicht nicht, einen guten Plan zu haben", stellt die Personalchefin klar, "man muss die Menschen mitnehmen, um ihn erfolgreich umzusetzen."

Wichtig war es der Geschäftsführung zudem, die Kultur der Genossenschaft zukunftsweisend zu verändern. Früher habe man von den Rohstoffen her gedacht, fokussiere nun aber als erstes den Konsumenten. Zudem soll jeder Mitarbeiter den Sinn seiner Aufgabe erkennen – auch seinen persönlichen Einfluss auf den Milchpreis für die Landwirte. "Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir das Thema Leadership in den Fokus gerückt", sagt Krummacker. Wie in vielen anderen Unternehmen auch, hatte man Führungskräfte zuvor oft genug aufgrund ihrer außerordentlichen fachlichen Kompetenz ausgewählt – nicht aber aufgrund ihrer Führungskompetenz. In der neuen Struktur sollte es anders sein.

Um überhaupt erkennen zu können, welche Führungsfähigkeiten der Einzelne mitbringt, hat jede Führungskraft einen Leadership-Test gemacht. Eine neue Form von Transparenz, die auch der damals noch siebenköpfigen Geschäftsführung galt, inklusive möglicher Konsequenzen: Es war klar, dass manche Führungskraft den neuen Weg nicht mitgehen konnte oder wollte. "Wir hatten uns kommittet, dass wir selbst mitmachen, was wir von anderen erwarten. Es hilft dem Change-Prozess ungemein, wenn die Geschäftsführung vorneweg geht." Die erste Management-Ebene der neuen Holdingstruktur besteht nun aus zwei Managern, CEO und CFO, darunter werden sechs Business Units von jeweils einem COO geführt. Daneben gibt es wenige Zentralfunktionen. Eine davon ist der Bereich Personal mit Ines Krummacker als CHRO.

Die Potenzialanlyse der Leadership-Skills ist zum festen Bestandteil der Personalstrategie geworden. Ergänzt wird sie durch ein Entwicklungsprogramm mit individuellen Trainings- und Coaching-Möglichkeiten. Das menschliche Verhalten ist in den Mittelpunkt gerückt: "Befehl, Gehorsam, rein fachliches Abarbeiten und Kontrolle sind nicht mehr angesagt", beschreibt die Personalchefin den Wandel. "Heute haben wir eine Feedbackkultur. Es geht um Wertschätzung, Entwicklung der Mitarbeiter und transparente Führung."

Ob die angestrebte Führungskultur im Arbeitsalltag ankommt, wurde in den vergangenen zwei Jahren viermal mit einer umfassenden Mitarbeiterbefragung überprüft. Dieser "Change-Tracker" ist zwar anonym, kann jedoch auf die Teams heruntergebrochen werden. Das Instrument zeigt, welche Maßnahmen eine Führungskraft eingeleitet hat, und ob sie die angestrebten Ergebnisse bringt. Zudem gibt es der Führungskraft Anhaltspunkte, wo der Schuh drückt, sodass diese gezielt gegensteuern kann. Und es gibt eine neue Kennzahl zur Beurteilung der Führungskompetenz: den Human Capital Index. Fällt der schlecht aus, läuft es im Team nicht rund. "Veränderung muss man fühlen", weiß die Personalerin. "Es reicht nicht, neue Richtlinien auf Papier festzulegen."

Der Mitarbeiter, seine Entwicklung und Zufriedenheit ist zum zentralen Thema der DMK Group geworden. Hintergrund ist zweifelsohne auch der Fachkräftemangel. Insbesondere im ländlichen Raum hat der Wettbewerb um Talente existenzielle Ausmaße angenommen. "Vor einer Investitionsentscheidung wird bei uns berücksichtigt, ob wir an dem Standort in 20 Jahren noch genügend – und die richtigen – Mitarbeiter finden", macht Krummacker deutlich. Die nächste Aufgabe sei es daher, die kulturelle Weiterentwicklung des Unternehmens nach außen zu transportieren und DMK als Arbeitgebermarke zu stärken. Dafür habe man bereits neue Funktionen geschaffen.

Die Veränderung zeigt erste Ergebnisse: Der Umsatz steigt und mit dem überdurchschnittlichen Milchpreis, der im vergangenen Jahr gezahlt wurde, dürften auch die Landwirte wieder zufrieden sein. "Ich wüsste keine andere deutsche Genossenschaft, die einen solchen Transformationsprozess durchlaufen hat", deutet Krummacker an, dass man sich bei DMK im Wettbewerb gut aufgestellt sieht.

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