Zukunftssicherung bei Aldi Nord "Gelebtes Zeichen von Transparenz"

von Silke Biester
Freitag, 08. November 2019
Architektur im Logo-Format: Die neue Zentrale für Aldi Nord soll ein „Zuhause“ mit Identifikations-Potenzial werden.
Fotos: Aldi Nord, John M. John
Architektur im Logo-Format: Die neue Zentrale für Aldi Nord soll ein „Zuhause“ mit Identifikations-Potenzial werden.
Kulturwandel steht bei Aldi Nord ganz oben auf der Agenda. Der Geschäftsführer für Human Resources, Chris Overbeek, erläutert die Strategie des Discounters.

Herr Overbeek, Aldi Nord soll einen neuen Zentralstandort bekommen. Vor wenigen Monaten wurde der Grundstein gelegt. Welches Ziel verfolgen Sie mit dem neuen Gebäude?

Wir haben uns im Vorfeld sehr viele Gedanken gemacht. Natürlich ist es vorteilhaft, wenn wir nicht mehr auf viele Gebäude verteilt, sondern alle an einem Standort sind. Aber die neue Verwaltung ist mehr als nur ein neues Haus. Sie soll unser "Home" werden, also ein Zuhause für die Dienstleistungsgesellschaft der Unternehmensgruppe Aldi Nord und alle Mitarbeiter. Wir werden dort anders zusammenarbeiten, angepasst an die neuen Herausforderungen. Wir brauchen eine andere Arbeitswelt und wollen agiler, offener und damit besser werden.

Wie trägt das Haus dazu bei?

Das Gebäude wird sehr offen, transparent und hierarchielos gestaltet. Große Open Space Flächen ermöglichen dynamische Kollaborationen, aber auch die Möglichkeit, sich zurückzuziehen und konzentriert zu arbeiten. Arbeiten wird so flexibler sein, jeder kann bei Bedarf mit dem Laptop den Platz wechseln. Schließlich können die Anforderungen an Mitarbeiter je nach Tagesaufgabe unterschiedlich sein. Mal braucht man Ruhe, mal soll im Team gemeinsam etwas entwickelt werden. Diese Flexibilität macht die Architektur möglich.

Wer treibt die kulturelle Veränderung?

Bei allem, was wir tun, orientieren wir uns stets an den Wünschen unserer Kundinnen und Kunden. Das haben wir schon immer so gemacht und es steht auch in Zukunft im Kern unseres Handelns. Und Kundenwünsche verändern sich kontinuierlich. Auf diese Veränderungen möchten wir reagieren. Und das bedeutet auch, dass wir uns intern entsprechend verändern und uns fit für die Zukunft machen.

Soll sich die Kultur im Kern verändern?

Wir leben bei Aldi Nord eine sehr starke Kultur, die das Unternehmen schon seit seiner Gründung prägt. Die Kernwerte ‚einfach‘, ‚verantwortungsbewusst‘ und ‚verlässlich‘ sowie die Macher-Mentalität bleiben absolut erhalten. Es passt zu uns, dass wir "einfach machen", Dinge anpacken, ausprobieren und nach vorne gehen. Mit unserer neuen HR-Strategie wollen wir unsere traditionellen Werte, an die wir glauben, in eine moderne Aldi Welt überführen.


Chris Overbeek, Personalchef bei Aldi Nord
John M. John / www.johnmjohn.de
Chris Overbeek, Personalchef bei Aldi Nord

Zu einer Strategie gehört mehr als neue Räume. Wie machen Sie das?

Wir professionalisieren den Bereich Human Resources international und bauen in allen neun Ländern entsprechende Teams auf und aus. Allein in Deutschland gibt es jetzt rund 40 Beschäftigte im HR-Bereich, wo es vor einiger Zeit vielleicht acht gewesen sind. Wir führen neue Aufgabenbereiche ein. Es gibt jetzt Verantwortliche nicht nur für das Recruiting, sondern zum Beispiel auch für Employer Branding, Talent- & Performance-Management sowie Service & Compensation. Wir arbeiten gezielt und strukturiert daran, dass Mitarbeiter sich entwickeln und ihr Potenzial entfalten können. Das hat den Vorteil, dass wir bei etlichen Systemen, die wir nun einführen, gleich auf dem neuesten Stand starten können. Unser Bewerbermanagementsystem beispielsweise ist top-aktuell.

Betrifft dieses Engagement im Personalbereich auch die Filialen?

Selbstverständlich! Wir fokussieren uns immer auf die Filialen. Von rund 70 000 Beschäftigten in der Unternehmensgruppe europaweit arbeiten 68 000 in den Märkten. Die Anforderung zum Wandel kommt aus den Filialen. Wir orientieren uns an der Kundenerwartung, zum Beispiel haben sich unsere Kunden noch mehr Frische gewünscht. Wir haben auch Mitarbeiter und Führungskräfte gefragt, wo es hin gehen soll. Daraus haben wir das Aldi Nord Instore Konzept entwickelt, also die Aniko-Filialen.

Wie spiegelt sich denn das Filialkonzept in der Personalstrategie?

Mit der Filialumgestaltung ändern sich Abläufe im Markt. Der Frischefokus erfordert heute, dass am Morgen zuerst Obst und Gemüse ausgepackt wird. Vielleicht hat aber mancher Mitarbeiter zuvor seinen Arbeitstag mit anderen Aufgaben begonnen. Folglich ändern sich die Arbeitsabläufe für unsere Mitarbeiter. Dabei ist es uns wichtig, dass die Mitarbeiter das "Warum" hinter den Veränderungen verstehen: Weil es das Beste für den Kunden ist. Damit ändern sich allerdings auch die Anforderungen an die Führungskräfte. Sie müssen das "Warum" erklären und den Kontext geben. Es geht um Kommunikation.

Wo müssen die Beschäftigten noch umdenken?

Früher waren viele Führungskräfte die besten Packer im Markt. Heute schauen sie viel stärker auf die Bedürfnisse des Kunden: Die Besetzung der Kasse hat gegebenenfalls Priorität vor der Warenverräumung. Für diese Kundenzentriertheit müssen unsere Führungskräfte ihre Teams sensibilisieren. Und sie müssen ein Ohr für deren Perspektive haben und zuhören. Daraus ergibt sich ein stärkeres Miteinander. Das Team hat mehr Einfluss.

Wie unterstützt der HR-Bereich diese Veränderung?

Wir haben die Aldi Academy gegründet und eine Vielzahl von Trainings eingeführt. Früher wurden Führungskräfte eingearbeitet. Heute ergänzen zum Beispiel Führungsstil-Coachings und Trainings zu Feedbackkultur, situativem Führen oder aktiver Mitarbeiterbeteiligung die klassische Einarbeitung. Die Trainings unterstützen diesen Wandel.

Manager des Wandels

Chris Overbeek ist Geschäftsführer Human Resouces bei Aldi Nord. Bevor er Mitte 2018 nach Deutschland kam, um die Verantwortung für die Personalstrategie sowie den Auf- und Ausbau des Bereichs im gesamten Unternehmen zu übernehmen, war er bereits zwei Jahre lang HR Unit Director für Aldi Nord in den Niederlanden. Der gebürtige Holländer hatte zuvor bereits in mehreren Stationen Handelserfahrung in seinem Heimatland gesammelt.
Aldi_120719_49456

Wo stehen Sie in dem Prozess?

In allen Ländern laufen Aniko-Trainings zu unserem neuen Filialkonzept. Wir gehen jeden Tag einen Schritt weiter in die richtige Richtung. Darauf kommt es an. Aber Change braucht immer auch Zeit. Vor fünf Jahren war es für Aldi noch ein großer Schritt, dass die Krawattenpflicht abgeschafft wurde. Heute ist das Standard. Aber wir müssen nicht alle alten Zöpfe abschneiden. Es ist uns wichtig, dass wir authentisch sind und die Grundwerte von Aldi nie vergessen.

Gibt es Trainings für das Topmanagement?

Ja, auch die oberste Führungsebene ist dabei. Sie sind alle sehr offen. Anders würde es auch nicht funktionieren. Das Topmanagement muss den Wandel vorleben.

Haben Sie auch das "Du" eingeführt?

Das überlassen wir dem Einzelnen. Viele Mitarbeiter duzen sich, aber wir halten nichts davon, dies zu verordnen. Auch das "Sie" hat für viele einen Wert, genauso wie der Handschlag noch zählt. Das ist ein Statement.

Was soll noch so bleiben wie es ist?

Es bleibt dabei, dass Karriere für jeden möglich ist. Deshalb investieren wir in die Weiterbildung von der Ausbildung zur Führungskraft. Verändert hat sich aber der Blick darauf, wer gefördert wird: Das Potenzial steht im Vordergrund als Führungspersönlichkeit. Außerdem gibt es Bereiche, in denen neue Wege geschaffen werden müssen. In jedem Fachbereich gibt es verschiedene Karrierewege und auch die Wünsche der Mitarbeiter in Bezug auf die eigene Karriere sind unterschiedlich. So möchte mancher ein Team führen und andere Mitarbeiter sind lieber beratend tätig. Darauf reagieren wir mit entsprechenden Modellen.

Tragen Sie den Wandel nach außen?

Erstmal ist das für uns ein internes Thema. Wir stärken den Dialog mit den Beschäftigten. Wir möchten erfahren, wie der Wandel wahrgenommen wird, und wo wir den Prozess noch verbessern können. Beispielsweise haben wir in der Verwaltung in Essen eine Sounding Group gegründet. Das ist ein monatlicher Feedback-Workshop mit Vertretern aus allen Bereichen. Ein Stimmungsbarometer erstellen wir zudem durch die regelmäßige anonyme Befragung aller Mitarbeiter online. Dabei wird etliches angeregt und umgesetzt. Wir glauben daran, dass sich der Wandel automatisch nach außen trägt. Es geht uns um ehrlichen Wandel, nicht um Marketing. Sie können es bereits als gelebtes Zeichen von Transparenz verstehen, dass wir mitten im Veränderungsprozess offen im Interview darüber sprechen.

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats