50 Prozent weibliche Führungskräfte bis 2025:...
50 Prozent weibliche Führungskräfte bis 2025

Henkels Frauenbewegung

Henkel
Saskia Schmaus: Die globale Leiterin DEI, 43, hatte zuvor Führungspositionen im internationalen Marketing. Sie ist verheiratet und hat zwei Kinder.
Saskia Schmaus: Die globale Leiterin DEI, 43, hatte zuvor Führungspositionen im internationalen Marketing. Sie ist verheiratet und hat zwei Kinder.
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50 Prozent weibliche Führungskräfte bis 2025
Henkels Frauenbewegung
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In ihrer neuen Position als Global Head of Diversity, Equity and Inclusion (DEI) bei Henkel wird es Saskia Schmaus bestimmt nicht langweilig: Bis 2025 möchte Henkel Geschlechterparität erreichen und 50 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzen. Bislang sind es 38 Prozent.

Frau Schmaus, sie haben eine Herkulesaufgabe vor sich. Was ist der Hintergrund für Henkels Ankündigung?

Wir arbeiten seit 2007 am Thema Diversity und haben schon viel erreicht, was den Anteil von Frauen in Führungspositionen angeht. Aber es geht uns zu langsam. Die Parität 50:50 über alle Management-Ebenen hinweg ist ambitioniert, doch sind wir überzeugt, dass wir es schaffen können. Geschlechtervielfalt als eine Dimension von Diversity macht uns leistungsstärker, das beweisen viele Studien. Und sie macht uns als Arbeitgeber attraktiver. Die Erwartungen der jungen Generation an Diversität und offene, wertschätzende Führung sind gewachsen.


Was tut Henkel, um Hürden für weibliche Karrieren zu identifizieren?

Das ist vor allem ein Kommunikationsthema. Daher tauschen wir uns mit Frauen, Vorgesetzten, Recruitern in den einzelnen Ländern aus. Die Themen sind nicht überall die gleichen. Auch Daten helfen: Unser Talent Management System zeigt, wie viele weibliche Top-Talente wir zum Beispiel in einem Land auf der mittleren Ebene identifiziert haben und ob die Beförderungen in die Top-Ebene dies gleichberechtigt widerspiegeln. Auf beiden Seiten schauen wir nach den Hürden: Trauen die Frauen es sich nicht zu? Führungskräften bieten wir seit letztem Jahr Trainings an, damit sie Menschen mit anderen Diversitätsmerkmalen nicht unbewusst übergehen. Denn dass sich jeder am liebsten mit Mini-Mes umgibt, ist ja bekannt.

Werden Top-Führungskräfte auch danach beurteilt, ob sie Frauen befördern?

Ja, sie müssen eine Vorreiterrolle einnehmen. Wir sind dabei, Vielfaltskriterien in die Zielvereinbarung des Topmanagements zu integrieren. Diversity wird dadurch auch mit der leistungsabhängigen Vergütung verknüpft. Dabei berücksichtigten wir, dass die Ausgangspositionen in den Regionen und Geschäftsfeldern unterschiedlich sind. Bei Klebstoffen ist der Frauenanteil geringer als im Konsumgütergeschäft. Insofern wird die Quote mal über 50 Prozent und mal darunter liegen.

Den Frauenanteil könnte man doch schon dadurch steigern, dass der Austausch der Managerinnen zwischen den Geschäftseinheiten verstärkt wird?

Gute Idee, aber bei uns geht Eignung und Kompetenz am Ende immer vor Diversität. Wenn eine Frau nicht die Anforderungen für eine bestimmte Position mitbringt, ist niemandem geholfen. Natürlich fördern wir Job Rotation. Ich bin dafür ein Beispiel: Ich bin vom internationalen Marketing im Bereich Beauty Care über kulturelle Transformation bei Laundry & Home Care in eine HR-Rolle gewechselt.

 Was steht im Maßnahmenplan? Coaching und Kitas hat Henkel doch sicher schon viele Jahre?

Wir wollen uns noch stärker am Lebenszyklus der Mitarbeiterinnen orientieren. Das beginnt beim Überarbeiten der Stellenbeschreibungen und reicht bis zum strukturierten Prozess für den Wiedereinstieg nach der Elternzeit. Role Models sind von unschätzbarem Wert. Deshalb ist der Austausch in unseren mittlerweile zehn Mentorenprogrammen weltweit auch unglaublich wichtig. Hier sind Frauen in der Überzahl. Wenn sie sich ohne unser Zutun vernetzen, ist das eine große Kraft von innen heraus. Das Rise-Network, das in Beauty Care gegründet wurde, ist ein Beispiel. Es hat sich mittlerweile über alle Geschäftsbereiche und Funktionen ausgeweitet.

Wer erarbeitet Maßnahmen?

Ein Netzwerk aus den Geschäftseinheiten, den Regionen, den Business Partnern von HR und unserem dreiköpfigen DEI-Team in der Zentrale.

 Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stresst deutsche Frauen bekanntermaßen mehr als Französinnen oder US-Amerikanerinnen. Machen Arbeitgeber es sich mit Führen in Teilzeit leichter, Frauen zu binden?

Ja, in Deutschland ist das ein viel größeres Thema als in einigen anderen Ländern. Zum Glück hat uns Corona alle noch offener für flexible Tagesabläufe gemacht. Man muss nicht mehr strikt von 9 bis 18 Uhr am Schreibtisch sitzen, um produktiv zu sein, sondern kann zwischendurch auch Zeit mit seinen Kindern verbringen.

 Was hält Frauen immer noch ab vom Aufstieg in der Hierarchie? Wollen sie nicht oder dürfen sie nicht?

Ich glaube, dass wir in Deutschland ein gesellschaftliches Problem haben. Wenn Frauen Kinder bekommen, fühlen sie sich immer noch vor die Frage gestellt, ob sie eine gute Mutter oder gute Mitarbeiterin sein wollen. Unser Job ist es zu zeigen, dass beides funktioniert. Aber das können wir als Unternehmen nicht allein. Das ist ein gesamtgesellschaftliches Thema, bei dem sich in den letzten 40 Jahren leider nicht viel bewegt hat. Ein Beispiel: Henkel unterhält drei Betriebskindergärten, die bis 18 Uhr geöffnet haben. Kitas mit so einer langen Öffnungszeit können sie in Düsseldorf immer noch an einer Hand abzählen.


Das Ringen um eine gute Work-Life-Balance nimmt bei Bewerbungsgesprächen immer mehr Raum ein. Wenn Männer für Hobbys auf Karriere verzichten, haben Frauen mit Kindern doch noch viel mehr Grund dazu? Was soll sie motivieren, ein Schippchen drauf zu legen für eine Führungskarriere?

Das ist immer eine Frage des individuellen Lebensentwurfs. Ich glaube aber, dass Frauen mehr Verantwortung übernehmen wollen. Nicht nur für die eigenen Kinder, sondern auch in der Gesellschaft. Positive Beispiele erfolgreich arbeitender Mütter machen ihnen Mut.

 Sie setzen sich global für Diversität ein. Beim Blick in andere Märkte: Sind in den USA schon alle Genderziele erfüllt?

Wir verstehen Vielfalt holistisch und fokussieren uns nicht nur auf das Geschlecht. Die Schwerpunkte unterscheiden sich je nach Region und Geschäftsfeld. In den USA ist Ethnicity ein großes Thema, in Lateinamerika sind es Menschen mit Behinderung. In Europa liegt im Klebstoffgeschäft der Fokus auf Frauenförderung, bei Waschmitteln ist es Internationalität, bei Beauty Care vielleicht sexuelle Orientierung. Wir können nicht alle Themen gleichzeitig bearbeiten. Nichtsdestotrotz bleibt Geschlechterparität ein konzernweites Ziel, das wir gemeinsam erreichen wollen.

 
„"Ich glaube, dass Frauen mehr Verantwortung übernehmen wollen. Nicht nur für die eigenen Kinder, sondern auch in der Gesellschaft."“
Saskia Schmaus
Hegen Sie die Hoffnung, dass Karriereziele bei jungen Frauen selbstverständlicher werden?

Gestaltung und Entfaltung steht bei ihnen erst mal im Vordergrund. Sie möchten den eigenen Purpose mit dem des Unternehmens verbinden. Wir müssen also dafür sorgen, dass diese Generation sich bei uns wiederfindet in der Hoffnung, dass die Vereinbarkeit des Berufs mit der Familiengründung noch selbstverständlicher wird.

 Inwiefern ist das Paritätsziel entmutigend für Männer? Wenn eine weibliche und eine männliche Nachwuchskraft in einer Abteilung arbeiten, ist doch klar, wer befördert wird.

So einfach ist das nicht. Wir wollen die strukturellen Voraussetzungen für weibliche Karrieren verbessern, aber an erster Stelle geht es immer um Eignung und Kompetenz.

 Frau Schmaus, was passiert, bevor wir uns 2025 wieder sprechen?

Wir haben noch zweieinhalb Jahre Zeit, um das Ziel der Geschlechterparität zu erreichen. Wir messen jährlich, wo wir stehen, um die Transparenz zu erhöhen. Es ist ein schönes Gefühl, das Thema voranzutreiben und der ein oder anderen Frau als Role Model zu dienen.





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