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Direct-to-Consumer erfordert neue Führungskompetenzen

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Zukunft erkennen: Digitale Kundenbeziehungen in Einklang mit der Organisation.
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Direct-to-Consumer erfordert neue Führungskompetenzen
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Konsumgüterhersteller suchen mit digitalen Vertriebs- und Kommunikationskonzepten den direkten Kontakt zu Konsumenten. Dieser Wandel erfordert neue Führungsstrategien und -qualifikationen.

Konsumenten waren noch nie so illoyal gegenüber Marken wie heute. Die Pandemie verschärft den Wandel: Ohne Online-Kanäle geht kaum noch etwas. Dabei nimmt der Einfluss von Data Analytics und Social Media zur Vertriebssteuerung zu. Die Hersteller von Konsumgütern müssen neu erlernen, wie sie künftig ihre Produkte erfolgreich bewerben und verkaufen.

Diese Entwicklung zwingt etablierte Firmen, ihre Führung, Organisation und Kultur zu hinterfragen. Die Neuausrichtung folgt dem Megatrend zunehmender Direct-to-Consumer-Orientierung (D2C). In den USA sind PepsiCo und Heinz zwei prominente Beispiele, die massiv umsteuern, um einen viel direkteren Zugang zu den Kunden zu finden. Sie nutzen auch die Pandemie, um mit neuen D2C-Ansätzen zu experimentieren.

Mehr D2C-Aktivitäten erfordern andere Qualifikationen des Managements. Es ist nicht damit getan, einen zusätzlichen E-Commerce-Kanal zu etablieren. Ein neuer Typus von Führungskraft muss den Strategiewechsel umsetzen und mit Leben füllen. Der Konsumgüterindustrie stehen dabei umwälzende Herausforderungen ins Haus, denn es reicht nicht, geeignete D2C-Managerinnen und -Manager zu finden und irgendwo in der Organisation zu installieren.

Heidrick & Struggles hat sich international bei führenden Herstellern der Konsumgüterindustrie umgehört, um den D2C-Trend besser in seiner Komplexität einzuordnen. Die folgenden Regeln sollten Unternehmen im Direct-to-Consumer-Spielfeld beachten: In der Managementtheorie spricht man neuerdings gerne von der Geschicklichkeit, mit beiden Händen zu gleichen Teilen arbeiten zu können (Dexterity). Damit ist die Fähigkeit gemeint, zwei Welten gleichzeitig zu beherrschen. Für Markenartikler bedeutet es, die Synthese von traditionellen Führungsaufgaben wie etwa unterschiedliche Stakeholder im Blick zu haben, Resilienz gegenüber Marktveränderungen zu besitzen oder agil zu agieren. Zur zweiten Klaviatur gehört es, Disruption voranzutreiben und eine "Fail-Fast-But-Safe"-Kultur zu fördern. Es handelt sich dabei auch um die Kombination einer älteren Manager-Generation mit jüngeren Führungskräften, die digitaler aufgewachsen sind und zu Marken und Märkten einen fortschrittlicheren Zugang besitzen.

Manager brauchen Empathie und Kunden-Fokus

D2C-Ansätze erfordern die Anpassung der gesamten Organisation mit durchlässigen Organisationsmodellen. Die Schaffung von Silos für die neuen Kommunikations- und Vertriebsformen wäre gefährlich. Dies würde Gräben aufreißen und unfruchtbarem Konkurrenzdenken Vorschub leisten, statt ein kooperatives "Wir" zu fördern. Es gilt, die Organisation so aufzubauen, dass sie den Kunden da trifft, wo dieser es wünscht, also sowohl online wie offline. Das beinhaltet tiefgreifende Konsequenzen für das Geschäftsmodell. Der Fokus liegt damit vornehmlich auf der Kundenerfahrung, der Customer Experience, und nicht mehr nur auf dem Zugang zu den Produkten (Accessibility). Es reicht nicht, gute Produkte zu verkaufen. Konsumenten suchen intensive Beziehungen zu ihren Marken. Sie wollen Teil von Communities sein, Erfahrungen teilen, Vertrauen und Zugehörigkeit empfinden. D2C-Ansätze sind die Chance, genau dies zu gewährleisten. Jeder einzelne Kanal, mit dessen Hilfe Firmen mit Kunden in Verbindung stehen, hat sein Publikum und seine spezifische Rolle.

Kunden-Fokus: Die Forderung, Shopper oder Konsumenten kompromisslos in den Mittelpunkt zu stellen, mag abgegriffen klingen. Dennoch stellen wir fest, dass es gerade die älteren Führungskräfte auf den oberen Etagen sind, die ihre Aufmerksamkeit eher darauf richten, wie Aufgaben exekutiert werden. Es ist die jüngere Garde, in deren DNA es bereits eingepflanzt ist, Kundenwünsche und -beziehungen in Einklang zu bringen mit der Organisation und Vision der Firma. Ältere Manager sollten jüngeren Kollegen häufiger und intensiver zuhören, was Kunden – und auch die eigenen Mitarbeiter – wirklich wollen. Ein Strategiewechsel zu einem stärkeren D2C-Ansatz sollte Hand in Hand gehen mit bedingungsloser Kunden-zuerst-Kultur. Das bedarf gerade in Zeiten, in denen die meisten Mitarbeiter von zu Hause arbeiten, sehr viel Kommunikation und Transparenz.

Fehlerkultur zulassen: Wenn traditionelle Markenartikler dazu übergehen, Direct-to-Consumer-Ansätze in ihre Aufstellung zu integrieren, müssen sie kulturell über hohe Hürden springen. Sie müssen experimentieren, den Status Quo in Frage stellen und nach bahnbrechenden Innovationen suchen. Eine moderne Kultur lässt auch Fehler zu und ermutigt die Mitarbeiter, außerhalb der Box zu denken.

Das hat Konsequenzen für die Auswahl des Führungspersonals. Aus den Facetten leitet sich ein idealtypisches Profil von D2C-Führung ab, das traditionelle Fähigkeiten ergänzt. Jean Paul Le Roux, Top-Manager bei Nespresso, sagt: "Führungskräfte und Mitarbeiter im Direct-to-Consumer-Bereich sind eher Schauspieler als Zuschauer, Pioniere statt Follower." Gesucht werden kühne, neugierige und kreative Leute, die über die oben beschriebene Beidhändigkeit verfügen. Dieser neue Typus von Managern besitzt Empathie, sich in Kunden hineinzuversetzen. Er beherrscht die modernen digitalen und datenzentrierten Tools für langfristiges, nachhaltiges Wachstum.

Der Autor Klaus Halsig ist Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles und Co-Head im weltweiten Konsumgüterbereich.



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