HR-Strategie: Personalarbeit nach der Pandemi...
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Personalarbeit nach der Pandemie

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Ein gutes Arbeitserlebnis: Wird 2022 noch wichtiger.
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Personalarbeit nach der Pandemie
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Viele Abläufe und Geschäftsmodelle hat Corona neu belebt. Was das für die Arbeitsweisen, die Anforderungen an die Beschäftigten und die Personalarbeit 2022 bedeutet, beleuchtet Michael Eger, Partner bei der Unternehmensberatung Mercer.

Herr Eger, der Arbeitsmarkt ist erstaunlich stabil durch die Pandemie gekommen. Gewinnt Personalbindung und -gewinnung angesichts der demographischen Lücke an Bedeutung?

Unternehmen müssen heute sehr genau verstehen, in welche Richtung sie sich entwickeln und welche Skills und Kompetenzen dafür nötig sein werden. Der Schritt vor dem Recruiting ist also, die Bedarfe zu verstehen – und das ist in einer sich ständig verändernden Welt gar nicht so leicht. Anschließend gilt es zu analysieren, welche Fähigkeiten im Unternehmen vorhanden sind oder entwickelt werden können. In der Fachsprache ist hier oft von Reskilling und Upskilling die Rede. Wenn dann deutlich ist, welche Fähigkeiten und Eigenschaften von außen beschafft werden müssen, kommt das Recruiting ins Spiel – und das wird tatsächlich immer schwerer.


"In der Pandemie saß HR bei wichtigen Entscheidungen oft mit am Tisch." Michael Eger, Mercer
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"In der Pandemie saß HR bei wichtigen Entscheidungen oft mit am Tisch." Michael Eger, Mercer

Hilft auch hier digitales Upskilling?

Für die schwierigen Zielgruppen wie Digitals werden Recruiter gebraucht, die sourcen können, also Suche und Direktansprache verstehen. Hier schaffen sie bei weitem nicht so viele Besetzungen wie in normalen Zielgruppen – die Anzahl der Einstellungen ist also keine gute Messgröße für die Recruitingorganisation. Ist die Auswahl schwierig, braucht es eher diagnostisches Know-how. Aus meiner Sicht können digitale Tools zwar unterstützen, entscheidender ist aber ein gutes Verständnis, welche Profile, Skills, Menschen zukünftig benötigt werden. Dafür braucht es die Nähe zum Business, eine klare Ausrichtung der Services darauf, Prozesse mit guter "Employee Experience" und zielgerichtetem Content: Eine starke Marke, gut auf die Zielgruppen ausgerichtete Angebote und entsprechendes Storytelling.



Weiterbildung wurde in der Krise mancherorts neu entdeckt, um Kompetenzen zu fördern, die sich schwer einkaufen lassen oder die ad hoc gebraucht wurden. Andere Unternehmen fuhren ihre Budgets herunter. Wie beflügelt man die interne Personalentwicklung?

Die größten Hindernisse sehe ich in der hohen Anzahl von Silos in Unternehmen. Es gibt oft keinen guten Dialog zwischen Business und HR Organisation. Workforce Planung wird oft auf Abteilungsebene und quantitativ betrieben. Recruiting und Personalentwicklung sind getrennte Abteilungen mit manchmal unterschiedlichen Kompetenzmodellen. Oft ist nicht bekannt, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind. Wie soll da zielgerichtete Entwicklung stattfinden? Ich kenne genug Unternehmen, die bei LinkedIn innerhalb der eigenen Belegschaft nach bestimmten Fähigkeiten suchen, weil es kein eigenes Skillmanagement gibt.

Es sieht so aus, als ob wir einen Bewerbermarkt behalten. Wird Arbeitgeberattraktivität noch wichtiger?

Ja, fast alle Unternehmen kennen Zielgruppen, in denen sie die Bedarfe nur schwer decken können. Durch Corona verstärkt sich das, weil viele Firmen gleichzeitig wieder anfingen, zu rekrutieren, weil die Digitalisierung durch "hybrides Arbeiten" beschleunigt wird und weil auch in der Gastronomie, im Handel oder im Liefergewerbe große Schwankungen und Massenbedarfe dazugekommen sind.


Der Vormarsch des Homeoffice hat die Wünsche junger Bewerber in Richtung Work-Life-Balance verstärkt. Muss sich jedes Unternehmen darauf einlassen?

Generell ist es wichtig, dass sich Unternehmen nicht auf Klischees verlassen, sondern wirklich untersuchen, was ihre Bewerber und Mitarbeiter beschäftigt und was diese vom Arbeitgeber erwarten. Das gilt umso mehr, wenn neue Zielgruppen ins Unternehmen drängen. So manche tollen Benefits einer Bank locken vielleicht weiterhin klassische Banker, aber wer sich überlegt, ob er bei Google, Tesla oder bei einer Bank arbeiten will, der vergleicht anders.



Beobachten Sie generell eine sinkende Leistungsbereitschaft im Beruf? Oder bleiben Karriereziele als "Hebel" erhalten?

Heutige Bewerber sind in der Tendenz selbstbewusster. Ein gutes Gehalt ist immer noch wichtig, aber die Formel "Freiheit oder Geld?" funktioniert nicht mehr, weil sie heute versuchen, für sich die optimale Mischung zu finden. Wenn man einen Kaffee in allen Details auf seine Bedürfnisse ausgerichtet bestellen kann, warum sollte das nicht auch im Job so sein? Dass mehr Geld oder Status nur durch Führungsaufgaben erreicht werden kann, fand ich immer schon schwierig. Das führt in der Tendenz ja dazu, dass Menschen Chef werden, weil das die einzige Karrieremöglichkeit ist. Unternehmen sind gut beraten, Fachkarrieren zu ermöglichen, bei denen Spezialisten Status und Einkommen wie Führungskräfte erreichen können. In der IT funktioniert das gut. Gurus sind dort durchaus anerkannt.



Wie gehen Arbeitgeber mit dem Wunsch nach Sinn um? Ist das ein Luxusproblem?

Nein. Wenn Arbeitnehmer in prekären Arbeitsverhältnissen zunächst ihre Existenz sichern müssen, haben sie natürlich weniger Spielraum, die Sinn-Frage zu stellen. Trotzdem sind Themen wie Nachhaltigkeit für viele relevant. Fair erzeugte Lebensmittel gibt es längst beim Discounter – das ist Mainstream, keine Elite. Wir in der Beratung merken, dass Bewerber Flugreisen oder PS-starke Firmenwagen kritischer sehen als früher. Dafür schätzen sie Projektansätze mit einem Remote-Anteil und alternative Mobilitätskonzepte. Ob Veränderungsdruck von den Kunden kommt oder von Mitarbeitern, ist am Ende egal: Unternehmen sollten sich grundsätzlich Gedanken machen, wie sie darauf reagieren können.

Um Sinn und Stolz auf die Arbeit zu vermitteln, muss man aus meiner Sicht keine überhöhten Botschaften senden. Oft reicht es aus, das Geschäftsmodell greifbar zu machen und die Rollen gut zu erklären. Etwas überspitzt gesagt: Wenn ich als Unternehmen Socken produziere, ist das per se schon ein toller Purpose – vielleicht muss ich das nur selbstbewusst erklären.



Flache Hierarchien, eigenverantwortliche Mitarbeiter, agile Strukturen und Chefs als Ermöglicher sind sehr angesagt. Macht damit Arbeit mehr Spaß?

Aus meiner Sicht ist es wichtig, Geschäftsmodell, Kundenanforderungen und Mitarbeiterbedürfnisse gut aufeinander auszurichten. Wenn man ein hohes Maß an Kreativität und Agilität benötigt, ist dafür eine andere Form von Führung sinnvoll als bei stark prozess- und genauigkeitsgetriebenen Tätigkeiten. Beides kann nebeneinander im gleichen Unternehmen passieren – darauf zielt ja der ebenfalls populäre Begriff der "Ambidextrie" ab. Wer sich mit Startups beschäftigt, wird teilweise zwar auf flache Hierarchien treffen, aber durchaus auf eine Machtfülle in der Führungsmannschaft. Will heißen: Ob arbeiten Spaß macht, hängt von der Art der Führung und den Persönlichkeiten ab. Dass flache Hierarchien ein Allheilmittel sind, wage ich sehr zu bezweifeln.



Hat die Pandemie die Bedeutung der Personalarbeit verstärkt und wird das so bleiben?

In der Pandemie kam HR häufig zusammen mit IT die Rolle des Krisenmanagers zu. Dadurch saß HR bei den wichtigen Entscheidungen mit am Tisch. Ob das auch nach der Pandemie so sein wird, hängt davon ab, ob sich die HR-Experten als echte People Manager und Partner des Business positionieren konnten.



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