Kulturwandel: Fehlerkultur braucht Teamgeist
Kulturwandel

Fehlerkultur braucht Teamgeist

Otto
Otto wirbt für Experimentierfreude: Bei jeder Fuckup-Night stehen auch Vorstände wie Petra Scharner-Wolff auf dem Podium.
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Fehlerkultur braucht Teamgeist
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Perfektion und Innovation kann man nicht gleichzeitig haben. Das gehört heute zum Basiswissen jedes Transformationsteams. Eine Führungskraft kann die Kreativität der Mitarbeiter aber nur entfesseln, wenn sie nicht glaubt, alles selbst am besten zu können.

"Ich bin über Fehler viel stärker geworden als über Erfolge", erzählte Kay Schiebur, Konzernvorstand Services bei Otto kürzlich bei der vierten "Fuckup-Night Otto". Nach ihm offenbarten weitere Kollegen inklusive eines Azubis berufliche Tiefpunkte. Europas größter Onlinehändler hat das weltweit beliebte Format aus der Gründerszene erstmals 2016 adaptiert und sogleich prominent mit Vorständen besetzt. Sie werden als Vorbild gebraucht für die neue Maxime, dass aus Fehlern lernen besser ist, als nie etwas Neues auszuprobieren.

Diese Erkenntnis gehört heute zum kleinen Einmaleins jedes Transformationsprozesses und ist doch kaum umzusetzen, wenn das Top-Management den Mitarbeitern die Freiräume und die nötigen Ressourcen an Information, Zeit und Manpower nicht gibt. Die Welt ist im Umbruch und kluge Manager wissen längst, dass niemand mehr im Alleingang das Unternehmen gleichzeitig auf Digitalisierung, neue Märkte, neue Regularien, Klimaschutz und veränderte Wünsche der Kunden und Mitarbeiter vorbereiten kann. Demut hilft, eine Fehlerkultur umzusetzen, hat Professor Christoph Seckler herausgefunden. Narzissmus ist Gift, glaubt er (siehe Interviewkasten).

Viele Top-Entscheider haben das verstanden, zeigt eine weltweite CEO-Befragung von Egon Zehnder. Sie wissen, dass Veränderungsdruck nicht nur auf dem Unternehmen lastet, sondern auch auf ihrem Führungsstil. Sie werden sich zunehmend der sozialen Aspekte ihrer Rolle bewusst. 78 Prozent der fast 1 000 Befragten geben an, über ihre eigene Art der Führung nachzudenken. Vor drei Jahren waren es erst 66 Prozent. Die CEOs sind bestrebt, verschiedene Perspektiven einzuholen, und sie suchen zunehmend nach Feedback ihrer Bezugsgruppen.

Bislang fühlen sich weniger als die Hälfte der CEOs mit ihren Teams im Einklang – noch weniger sagen das über die Zusammenarbeit mit den Vorstandskollegen. Beides zeigt ein erhöhtes Spannungspotenzial und einen gesteigerten Bedarf an Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Beschäftigten. "Mehr als je zuvor muss traditioneller Geschäftssinn mit Empathie und emotionaler Intelligenz in Einklang gebracht werden", resümiert Jill Adler, Global Chairwoman bei Egon Zehnder. Sicher sei, dass die Persönlichkeit von CEOs mehr denn je über Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheide.

Christoph Seckler: Der Juniorprofessor für Entrepreneurship an der ESCP Business School Berlin forscht zu Fehlerkultur.
Foto: Privat
Christoph Seckler: Der Juniorprofessor für Entrepreneurship an der ESCP Business School Berlin forscht zu Fehlerkultur.
"Demütige Führungskräfte sind wertvoll"
Herr Seckler, mit den Fuck-up Nights in Berlin wurde die Fehlerkultur in Deutschland bekannt. Wo stehen wir heute?
Wahrscheinlich noch ziemlich am Anfang. In einer internationalen Studie belegt Deutschland unter 62 Ländern den vorletzten Platz. Deutschland ist das Land der Perfektionisten. Das ist ja auch nicht verkehrt bei unseren wichtigen Industrien wie Chemie oder Automobil, wo inkrementelle Fortschritte bei den Prozessen gefragt sind.

Wo ist es ein Problem?
In neuen Geschäftsfeldern. Wenn man da keine Fehler zulässt, starten die Innovationen erst gar nicht. Für mich war das Eingeständnis von Frau Merkel zur missratenen "Osterpause” ein Meilenstein der Fehlermanagementkultur in Deutschland. So offen muss der Umgang mit Fehlern viel häufiger werden. Und wir als Gesellschaft müssen den toleranten Umgang mit Fehlern lernen.


Welche Fehler darf denn ein Unternehmen machen, welche nicht?
Schlaue Fehler sind O.K: Wenn man eine gute Idee hat, wie man die Produktion umstellt und auch Gründe, warum das klappen könnte, sollte man loslegen. Vermeiden sollte man Fehler aus Schludrigkeit sowie Regelverstöße. Diese sollte man kategorisch ahnden, Fehler eher nicht.


Sie haben die Wichtigkeit der Demut für die Fehlerkultur herausgearbeitet. Was meinen Sie damit?
Landläufig hat der Begriff Demut eine Konnotation von Kirche, es suggeriert Unterwürfigkeit. Das ist aber nicht die wissenschaftliche und englische Bedeutung. Hier wird ‚Humility‘ als Tugend oder Charakterstärke angesehen. Man will sich selbst besser verstehen, gut einschätzen, von anderen lernen und sie wertschätzen. Demut beeinflusst nach unserer Forschung stark, ob die Leute gut mit Fehlern umgehen oder nicht.


Was macht denn demütige Manager so wertvoll?
Sie lernen aus den eigenen Fehlern und verbessern sich dadurch. Das befruchtet die Unternehmenskultur. Sie schätzen andere wert und geben ihren Mitarbeitern Freiräume.


Wie trifft man die Einteilung, wer demütig ist und wer nicht?
In der ersten wissenschaftlichen Studie haben wir uns zu Beratern gesetzt und beobachtet, wie sie mit ihren eigenen Fehlern umgehen. Entweder hatten sie eine starke Selbstwirksamkeit – also einen starken Glauben an ihre eigene Kompetenz. Oder aber sie waren relativ bodenständig, ruhig und eher bescheiden. Auf diese Person passte das psychologische Konzept der Demut sehr gut. Daraufhin haben wir mit Psychologen den Zusammenhang zwischen Demut und Fehlermanagement getestet und konnten zeigen, dass Demut sogar noch wichtiger ist für ein gutes Fehlermanagement als Selbstwirksamkeit. Das war ganz neu! 


Wenn ich demütig bin, kann ich dann nur mit meinen eigenen Fehlern gut umgehen oder auch denen der Mitarbeiter?
Beides. Man hat keine Angst, Fehler zuzugeben und das hat Außenwirkung: Die Teams sind kreativer, leistungsfähiger, fühlen sich wohler und nehmen ihre Führungskraft als kompetenter wahr.


Heißt das im Umkehrschluss, dass sich narzisstische Manager mit Fehlerkultur schwer tun?

Ja, Fehler dürfen ihnen nicht passieren. Sie schlagen um sich, wenn Fehler passieren. Und sobald metaphorisch ein Kopf rollt, überlegt sich der Nächste zweimal, ob er über seinen Fehler spricht oder das lieber lässt. Das tut ohnehin niemand gerne. Die Angst davor wird uns schon in der Schule mit dem Rotstift eingetrichtert.


Sie haben Ihre These an Beratern getestet. Ist denn der typische High Potential nicht eher selbstdarstellerisch veranlagt?

Ich glaube, das entspricht dem Bild der Manager, die in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden. Ich würde das eher Konzernen zuschreiben, weil man sich dort für eine Karriere stärker sichtbar machen muss. Im deutschen Mittelstand und in Familienunternehmen werden eher Demut wertgeschätzt. Selbstwirksamkeit ist gut, so lange sie nicht über das Ziel schießt. Selbst bei einem Elon Musk, der sich als großer Visionär inszeniert, würde ich vermuten, dass er auch um seine Schwächen weiß.


Wen wollen Sie mit der Studie erreichen?

Nach der wissenschaftlichen Community liefern wir auch der Praxis eine wichtige Erkenntnis: Es verändert sich unheimlich viel in der Welt und damit in den Menschen und Unternehmen. Die Erkenntnis, dass ich nicht alles allein überschauen und anstoßen kann, ist wichtig.


Kommt man auch in sehr hierarchischen Strukturen mit Demut weiter?

Ja, denken Sie an die CEOs von Google, Microsoft oder SAP. Es braucht aber eine gewisse Kultur, damit dieser Typ gefördert wird.


Raten Sie also dazu, künftig bei der Besetzung von Führungspositionen stärker die Eigenschaft Demut zum Kriterium zu machen?

Ja! Dazu gehört das Verständnis dafür, dass diese Menschen nicht ihr Licht unter den Scheffel stellen, sondern einen Charakterzug haben, der sehr wertvoll sein kann in sich schnell bewegenden Industrien wie beispielsweise Lebensmittelhandel oder -industrie. Also sollte Demut unbedingt auch eine wichtige Rolle bei der Personalentwicklung und Beförderung spielen.


Diversität gilt als wichtig für Teamarbeit. Tut es einem Vorstandsgremium also gut, wenn dort ein Narzisst und ein Demütiger zusammen arbeiten?

Diversität ist immer gut, aber Narzissten braucht man nie!



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