Vertrauenskultur: "Die Angst vor Kontrollverl...
Vertrauenskultur

"Die Angst vor Kontrollverlust gestehen sich viele nicht ein"

Salim Chauhan
Barbara Liebermeister: Die Managementberaterin begann ihre berufliche Karriere bei Christian Dior, L’Oréal und Hoechst.
Barbara Liebermeister: Die Managementberaterin begann ihre berufliche Karriere bei Christian Dior, L’Oréal und Hoechst.
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"Die Angst vor Kontrollverlust gestehen sich viele nicht ein"
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Barbara Liebermeister weiß aus ihrer Beratungspraxis, dass die Angst vor Kontrollverlust viele Führungskräfte blockiert.

Führung auf Distanz setzt Vertrauen voraus: Besteht das überhaupt in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter?

Nein, das ist ja das Problem. In vielen Unternehmen entspricht die Führungskultur immer noch dem Industriezeitalter. Die Führungskraft macht kraft ihrer Position Ansagen und die Menschen sind gehalten, das umzusetzen. Leute, die über Jahrzehnte diese Kultur gelebt haben, sind jetzt mit neuen Herausforderungen konfrontiert und wollen mit dem alten Stil die neuen Bedingungen bewältigen. Das kann nicht funktionieren.

Was muss sich ändern?

Es wird ein offeneres Umgehen gefragt, das die Führungskräfte so nicht gewohnt sind. Viele haben das verstanden und versuchen das umzusetzen, aber viele andere sind auch in der alten Rolle gefangen und sind überfordert. Sie haben Angst vor Kontrollverlust in der hybriden Arbeitswelt.

Wird der Kontrollverlust wahrgenommen?

Leider nein. An diesem Punkt klaffen Selbst- und Fremdbild auseinander. So sehen nur 8 Prozent der Führungskräfte in unserer Umfrage beim Führen auf Distanz die Gefahr eines Kontrollverlustes bei sich selbst. Spricht man dagegen mit den Mitarbeitenden, stellt man fest, dass diese bei ihren Vorgesetzten oft die Angst vor Kontrollverlust wahrnehmen. Die latent vorhandene Angst gestehen sich viele nicht ein, denn das wäre mit ihrem Selbstbild nicht vereinbar. 

Was kann dagegen getan werden?

Da hilft nur Bewußtsein zu schaffen dafür, dass eine neue Ära angefangen hat, und dass das Team mich als Führungskraft sogar entlastet. Im ersten Schritt könnten zum Beispiel kleinere Aufgaben ins Team abgegeben werden. Dann beschäftigt sich die Führungskraft mit den Stärken und Schwächen der einzelnen, was eine wichtige Voraussetzung für eine neue Kultur ist. Und dann muss regelmäßig darüber gesprochen werden, wo steht das Team, was wurde gelernt, und was kann besser gemacht werden. "Wir schaffen das nur gemeinsam" ist die Botschaft, die idealerweise bei allen im Team ankommt.

Ist das Führen auf Augenhöhe überhaupt möglich?

Führen auf Augenhöhe heißt nichts anderes, als dass die Führungskraft den Mitarbeiter als Experten seiner Arbeit anerkennt, sprich die fachliche Kompetenz und Erfahrung respektiert und diesen Menschen in seiner Entwicklung fördert und fordert. Es geht gar nicht anders, denn die Führungskraft ist angesichts der Wissens- und Informationsflut und der Schnelllebigkeit von Produkten, Prozessen und Projekten angewiesen auf jeden Einzelnen. Der Job der Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass gemeinsame Ziele erreicht werden, aber ebenso wichtig ist die Verantwortung für die Menschen und deren Entwicklung zu übernehmen. Ich würde gerne mal einer Führungskraft begegnen, die Spaß daran hat, Menschen weiter zu entwickeln.

Ist der Betreuungsaufwand in der hybriden Arbeitswelt größer?

Ja, auf jeden Fall. Vor allem am Anfang bis die Prozesse stehen. Im Tagesgeschäft ist dann weiterhin viel mehr Kommunikation und Koordination erforderlich, um für Transparenz und eine Teamidentität zu sorgen. 

Wie pflege ich denn ganz praktisch die Teamidentität?

Ich schaue, dass die Menschen sich wagen, auch unangenehme Dinge anzusprechen. Ich frage nach Meinungen und Ideen und zeige auch, dass ich als Führungskraft "schlechtere" Tage habe, überfordert oder verletzlich bin. Ich mische Teams, damit sich keine Subkulturen bilden. Das sind wichtige Grundsätze. 

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