Interview mit Ahold-Delhaize-CEO Dick Boer: "...
Interview mit Ahold-Delhaize-CEO Dick Boer

"Ich halte den Deich"

Riechelle van der Valk
Dick Boer
Dick Boer
Anhören

Merken

Ahold-Delhaize-Vorstandschef Dick Boer zur wachsenden Konkurrenz mit Aldi und Lidl sowie Amazon Fresh in den USA und zu seinen Erwartungen an die Markenartikelindustrie ein Jahr nach der Mammuthochzeit der niederländischen und belgischen Handelsgruppen.

Herr Boer, Ahold und Delhaize feiern gerade ihren ersten Hochzeitstag. Knallen bei Ihnen die Champagnerkorken?

Ja, dank dem Einsatz unserer 370 000 Mitarbeiter können wir deutliche Fortschritte verzeichnen. Bei unserem Ziel, bis Juli 2019 Synergien in Höhe von 500 Millionen Euro zu heben, liegen wir sogar über Plan.


Was hat die meiste Arbeit gemacht?

Die Integration der beiden Personalbereiche und die Harmonisierung unserer Finanzberichterstattung.

  

Jede zweite Fusion ist statistisch gesehen zum Scheitern verurteilt. Carrefour und Promodès in Frankreich oder Morrisons und Safeway in England zum Beispiel sind eher schwierige Bündnisse. Warum sollten Sie mehr Glück haben?

Ihre Beispiele sind Handelskonzerne, deren heimische Vertriebsgebiete sich überlappten. In solchen Fällen gibt es immer Hahnenkämpfe darüber, wer jeweils den besten Job macht. Bei uns gab es kaum solche Überschneidungen. Hinzu kommt, dass sich beide Konzernleitungen strategisch einig sind und an einem Strang ziehen.

  

Warum ist dann Ihr Aktienkurs seit der Fusion um rund ein Fünftel an der Amsterdamer Börse gefallen?

Der Ausgangspreis wurde durch anderthalb Jahre Börsenspekulation angeheizt. Auch der Dollarkurs ist gegenüber dem Euro gefallen, und erst vor kurzem hat der führende US-Supermarktbetreiber Kroger eine Gewinnwarnung herausgegeben.

  

Warum sind gerade diese Faktoren wichtig?

Wir erwirtschaften jetzt etwa zwei Drittel unserer Umsätze in den Vereinigten Staaten. Auch die jüngste Ankündigung von Amazon, den Bio-Händler Whole Foods erwerben zu wollen, hat unseren Aktienkurs negativ beeinflusst – allerdings auch den vieler anderer Händler in den USA und Europa.

  

Halten Sie Ihren Aktienkurs für unterbewertet?

Wenn ich auf Roadshows bin, drücken mir Analysten manchmal ihr Bedauern aus, dass unser Aktienkurs nicht die operative Stärke unseres Konzerns widerspiegelt. Letzten Endes lebe ich aber nicht für den Aktienkurs, sondern für meine Kunden. Denn wenn es uns gelingt, unsere Kunden zufriedenzustellen, dann wird auch der Kurs steigen.

  

Die Fusion hat die Bedeutung Ihres US-Geschäftes verstärkt. Wie reagieren Sie auf die Pläne von Neueinsteiger Lidl, eine Milliarde Euro pro Jahr in Amerika zu investieren, und die erklärte Absicht von Aldi, dort stärker als je zuvor zu expandieren?

Beides kommt einem Weckruf für alle Vollsortimenter gleich. Vergessen Sie aber nicht, dass der US-Marktführer und Großflächendiscounter Walmart seit Dekaden sein Lebensmittelangebot kontinuierlich stärkt. Auch konkurrieren wir bereits mit Tausenden von sogenannten Dollar Stores. Außerdem sind wir seit langem an die Konkurrenz von Harddiscountern in Europa gewöhnt.

  

Aber wie reagieren Sie konkret auf die neue Herausforderung von Aldi und Lidl in den USA?

Wir unterschätzen sie keineswegs. Wir werden unsere Preise gegebenenfalls schärfen und unsere Sortimente optimieren. Auch werden wir unseren Online-Heimlieferservice Peapod schneller ausrollen, weil er ein wichtiges Differenzierungsmerkmal gegenüber den Discountern ist. Nicht zuletzt werden wir unsere Ladennetze insbesondere bei unserer Supermarkttochter Food Lion modernisieren, weil deren Vertriebsnetz am nächsten zu den ersten Filialen von Lidl an der US-Ostküste liegt.

  

Wie beurteilen Sie das unerwartete Kaufangebot von Amazon für Whole Foods?

Amazon hat immer Probleme beim Verkauf von Frischware gehabt. Insofern ist der Zukauf nur ein logischer Schritt. Amazons Einstieg in den Lebensmittelmarkt verfolgt aber hauptsächlich das Ziel, die Kundenfrequenz insgesamt zu steigern.

Hört man mit dem angestrebten Kauf von Whole Foods nicht schon die Totenglocke für Peapod läuten?

Keineswegs. Amazon experimentiert viel und scheint den richtigen Weg bei der Belieferung mit frischen Lebensmitteln noch zu suchen, während Peapod auf den Heimlieferdienst spezialisiert ist. Wir sind sehr gut gerüstet, um uns der Herausforderung von Amazon zu stellen, weil wir bereits mehr als 2 000 Filialen in den USA betreiben und Peapod ein ausgereiftes Konzept ist.

  

Amazon setzt aber bereits schätzungsweise 6 Milliarden Euro mit Lebensmitteln in den USA um, Peapod dagegen vielleicht nur 670 Millionen Euro...

Der Großteil der Food-Umsätze bei Amazon kommt aus der Trockenware, und es dauerte Jahre, um dieses Volumen aufzubauen. Es ist wesentlich schwerer, die Kunden zu Hause mit Frischware zu beliefern, weshalb die meisten stationären Händler nur Click-&-Collect-Abholstationen in die Filialen integrieren. Wir bieten aber beides an. Unsere Mehrkanalstrategie ermöglicht es den Kunden einzukaufen, wann und wo immer sie möchten.

  

Amazon experimentiert auch mit kassenlosen Conveniencemärkten in Seattle. Ist "Amazon Go" zukunftsweisend?

Auf jeden Fall. Im Jahr 2025 wird der Durchschnittsladen mit viel mehr Technologie ausgestattet sein und den Kunden einen wesentlich reibungsloseren Service anbieten. Hierzu wird das Selbstscannen und -bezahlen gehören, was bereits heute in unseren "AH to go"-Conveniencemärkten möglich ist. In Zukunft wird der Kunde bereits beim Betreten eines Ladens identifiziert und bekommt personalisierte Sonderangebote unterbreitet.

  

Nach Ihrer Fusion haben sich Markenartikler über die Härte Ihres Verhandlungsstils bei der Harmonisierung der Konditionen von Ahold und Delhaize beklagt. Ist das Ihr Verständnis von einer fairen Partnerschaft?

Erstens wurden die meisten Konditionsgespräche bereits zum Ende des Vorjahres abgeschlossen. Nach der Fusion war es aber ein guter Zeitpunkt, um an einem Tisch mit den Lieferanten zusammenzusitzen und etwaige Konditionsspreizungen auszugleichen. Wir haben auch künftige Kooperationen und die neuen internationalen Distributionschancen besprochen, die durch die Fusion entstanden sind.

  

Ahold Delhaize ist jetzt Mitglied bei AMS-Sourcing und Coopernic. Kann man wirklich zwei europäischen Händlerallianzen angehören?

Warum nicht? Es ist doch vollkommen logisch: AMS spezialisiert sich auf Eigenmarken und Coopernic auf A-Marken.

Die meisten Lieferanten sind aber nicht so scharf auf solche Einkaufsbündnisse. Warum sollten sie europäische Konditionen gewähren, die über die nationalen Vereinbarungen hinausgehen?

Weil solche Allianzen einen deutlichen Mehrwert anbieten. Wir bieten den Markenartiklern die gemeinsame Kompetenz von mehreren national bedeutenden Händlern an, die nicht miteinander im Wettbewerb stehen. Auch die Eigenmarken-Lieferanten haben nur einen einzigen Ansprechpartner.

  

Viele Lieferanten argumentieren aber, dass unterschiedliche Rezepturen, Verpackungsauftritte und Marketingmaßnahmen von Land zu Land erforderlich sind...

Agieren wir nicht alle auf einem gemeinsamen Binnenmarkt? Eine solche Denkweise ist nicht mehr zeitgemäß, denn die Kunden kaufen überall, wie zum Beispiel im Internet, ein. Wenn Sie sich die Produktionslinien vieler A-Marken anschauen, handelt es sich doch öfters um das gleiche Produkt, nur je nach Land anders benannt und verpackt.

  

Wollen Sie hierzu nicht ein bisschen konkreter werden?

Nehmen wir zum Beispiel Windeln. Wollen die Lieferanten ernsthaft behaupten, dass Babys in Griechenland diesbezüglich andere Bedürfnisse haben als in Deutschland? Ich könnte noch zahllose weitere Produkte wie etwa Spülmittel nennen.

  

Sie sind also auf Konfrontationskurs mit der Industrie?

Nein, verstehen Sie mich doch nicht falsch, wir wollen auf jeden Fall gute Partner sein. Die Lieferanten müssen aber einsehen, dass, auch wenn die Harddiscounter in letzter Zeit einige Top-Marken in ihre Sortimente aufgenommen haben, sie primär eigenmarken-orientiert bleiben. Wir dagegen machen immer ein breites Markenangebot. Die Industrie muss daher verstehen, dass wir attraktive Einkaufspreise brauchen.

  

Sie fordern also noch mehr Geld?

Nicht nur das. Ganz ehrlich, das, was ich auch nicht verstehen kann, ist der niedrige Innovationsgrad der Markenartikler in den vergangenen Jahren im Trockensortiment. Da sind unsere Eigenmarken weit innovativer.

  

Die Lieferanten behaupten, dass ihre Handelspartner sie derart unter Konditionendruck setzen, dass sie keine Marge mehr für Investitionen in Forschung und Entwicklung haben...

Dann schlage ich vor, dass Sie einen Blick auf die Gewinn- und Verlustrechnungen einiger A-Marken werfen.

  

Die Fusion hat Ihre Auslandspräsenz gestärkt. Dagegen straffen Tesco und Carrefour ihr internationales Auslandsportfolio. Was haben Sie mit Ihrem Geschäft in Südostasien und Osteuropa vor?

Da wir in Südostasien nur ein Joint Venture haben, werde ich meine Antwort auf Ost- und Südosteuropa beschränken. Unsere dortige Strategie, gleich ob online oder im stationären Handel, ist, die Nummer eins oder die Nummer zwei im jeweiligen Markt zu sein.

  

Nach der Logik müssten Sie aus Rumänien aussteigen.

Nein, weil wir die Nummer eins in der Region sind, wo wir tätig sind, also in Bukarest.

  

Das trifft nicht für Nordrhein-Westfalen zu. Dort haben Sie seit September 2012 nur elf "AH to go"-Conveniencemärkte eröffnet. Warum so wenig?

Diese Frage müssten Sie an unsere Supermarkttochter Albert Heijn richten. Soviel ich weiß, befinden sie sich noch in einer Auswertungsphase und prüfen zum Beispiel neue Partnerschaftsmodelle.

  

Ein persönliche Frage zuletzt: Als wir eingangs fragten, ob Sie Ihren ersten Hochzeitstag feiern werden, haben Sie nicht gerade gestrahlt...

Ach, wissen Sie, ich bin aus Zeeland, dem Teil der Niederlande, der direkt am Meer liegt. Die Menschen aus meiner Region müssen mit einem Arm immer das Loch im Deich stopfen. Das Feiern überlassen wir gerne denjenigen, die etwas ferner vom Wasser leben.



stats