Rewe-Center in Hamburg: Preiswerter Prototyp
Rewe-Center in Hamburg

Preiswerter Prototyp

Carsten Milbret
In die Bedientheken hat Rewe Arbeitsplätze intergiert, an denen Mitarbeiter vor den Augen der Kunden Lachs zerteilen oder Obst schnippeln. Das soll zur handwerklichen Atmosphäre beitragen
In die Bedientheken hat Rewe Arbeitsplätze intergiert, an denen Mitarbeiter vor den Augen der Kunden Lachs zerteilen oder Obst schnippeln. Das soll zur handwerklichen Atmosphäre beitragen
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Rewe-Center in Hamburg
Preiswerter Prototyp
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Mit Augenmaß und zu überschaubaren Kosten modernisiert Rewe seine Großflächen. Das Modell dafür steht im Hamburger Stadtteil Tonndorf und erfreut sich deutlicher Umsatzzuwächse.

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Es muss nicht immer der große Wurf im Ladendesign sein, nicht das spektakuläre Einkaufserlebnis, um die Umsätze eines Marktes zu steigern. Manchmal reichen beherzte Änderungen zu vertretbaren Kosten. So wie im Rewe-Center in Hamburg-Tonndorf, dessen Konzept der Prototyp für künftige Umbauten der Großfläche ist.

"Im Jahr 2015 haben wir hier 15 Millionen Euro umgesetzt, jetzt sind wir über 20, und zeitnah wollen wir rund 30 Millionen erreichen", sagt Jens Riepe, bundesweit verantwortlich für die 125 Rewe-Center. Das würde die Flächenleistung des 5400 Quadratmeter großen Marktes von bescheidenen 2800 Euro auf 5600 Euro pro Quadratmeter verdoppeln.

Die bisherigen Zahlen geben den Machern recht: Seit Neueröffnung im vergangenen November sind die Wochenumsätze um jeweils 25 bis 30 Prozent gestiegen. Das geht deutlich über die branchenüblichen Zuwächse in der Corona-Zeit hinaus. Und viele Warengruppen wachsen noch stärker: Käse hat seit November um 70 Prozent zugelegt, Frischfisch um 160 Prozent.

Die Umgestaltung ist keine Revolution: Es gibt keine aufwendig dekorierten Erlebniswelten wie im E-Center Weserpark in Bremen, keine kühne Architektur wie in Rewes Supermarkt-Modell in Wiesbaden, keine schicke Gastronomie wie bei Zurheide in Düsseldorf. Doch das ist Absicht. "Wir wollen lieber dezent sein", sagt Riepe. "Ware und Mitarbeiter sollen im Fokus stehen." Die Kundschaft im Stadtteil sei eher bodenständig. Außerdem müsse sich das Konzept auch an jedem anderen Standort finanzieren lassen. "Wichtig ist, dass das Ganze geländegängig ist", sagt Riepe. "Es soll auch vom Kosten-Nutzen-Aspekt her ausrollfähig sein."

Der Umbau in Hamburg hat 5 Millionen Euro gekostet. Die Marke von rund 1 Million Euro pro 1000 Quadratmeter peilen die Macher auch bei künftigen Umbauten an. "Das ist der Prototyp für alle Rewe-Center", betont Riepe. "Bis 2023 wollen wir ein gutes Dutzend Standorte nach diesem Vorbild umbauen." Rechnen soll sich das mindestens so gut wie in Hamburg. "Wenn wir woanders umstellen, erwarten wir ähnlich hohe Umsatzzuwächse wie hier. Es gibt sogar Standorte mit noch mehr Potenzial."

Standortfakten
Adresse: Tonndorfer Hauptstraße 71-81, 22045 Hamburg
Umbauinvestitionen: 5 Mio. Euro
Wiedereröffnung: 19. November 2020
Vk-Fläche: 5400 qm
Sortiment: 45.000 Artikel
Umsatzanteil Bedientheken: 17,5 Prozent
Umsatzanteil Mopro: 15 Prozent
Umsatzanteil O&G: 13,5 Prozent
Mitarbeiter: 160
Personalkosten: 15 Prozent
Durchschnittsbon: 20 Euro
Kassen: 10 plus 4 Selfscan
Parkplätze: 500
ÖZ: Mo-Sa 8-22 Uhr
Ladenkonzept: Jos de Vries, Aichinge und CMF

Dass Riepe und sein Team auf die Kosten geachtet haben, fällt mal mehr, mal weniger auf. Die Fläche wurde komplett saniert, einschließlich neuer Beleuchtung, Kühlmöbel und Regale. Die rückwärtigen Bereiche des 15 Jahre alten ehemaligen Toom-Marktes blieben allerdings wie sie waren. Um die Bedientheken weiter an den Anfang des Marktes zu bekommen, wurde der Kundenlauf einfach von links auf rechts gedreht.

Auch die Fliesen wurden lediglich einer gründlichen Reinigung unterzogen. Sie auszuwechseln, hätte die Schließzeit des Marktes von drei auf sechs Wochen verlängert. Nun passt der beige-braun gesprenkelte Boden nicht ganz zum restlichen, schicken Design des Marktes in Anthrazit, Grau und Holzoptik. "Aber da gucken die Kunden ohnehin nicht hin", sagt Dirk Stemmann, Vertriebsleiter für die Rewe-Center in der Region Nord. "Von 1000 befragten Kunden hat sich genau einer darüber beschwert."

Wichtig war dem Team hingegen, Frische kompakt an den Anfang des Marktes zu bringen. So beginnt der Kundenlauf mit großzügigen 300 Quadratmetern für Obst und Gemüse einschließlich Salatbar, Convenience-Angebot und Sushi-Station. Dahinter liegen der Backshop und eine rund 120 Quadratmeter große Abteilung für bewusste Ernährung mit biologischer, veganer und glutenfreier Ware.

Das Glanzlicht sind satte 28 Meter Bedientheke für Fleisch, Wurst, Fisch und Käse. Dort erwirtschaften rund 45 Mitarbeiterinnen 17,5 Prozent des Gesamtumsatzes. "Wir platzieren alle Frischeabteilungen bewusst im ersten Drittel des Marktes, denn Frische ist unser Fokus", begründet Riepe. Die Fläche dafür wurde vergrößert, zulasten von Getränken und von Nonfood, das 60 Prozent kleiner wurde.

Transparente Eigenproduktion

Ein weiterer Baustein des Konzepts ist die transparente Eigenproduktion. In der Obstabteilung schnippeln Mitarbeiterinnen Salat, im Backshop holen sie Brötchen aus den Öfen, bei Eat Happy rollen sie Sushi. In die Bedientheken hat Rewe Arbeitsplätze integriert, an denen Mitarbeiter Spargel in Schinken wickeln oder Lachs zerteilen. Das soll zur handwerklichen Atmosphäre beitragen. "Außerdem schaffen wir mit eigener Herstellung Werte", betont Riepe. Mehr Frische und Eigenproduktion erfordern indessen auch mehr Personal, also hat Rewe es um ein Viertel auf 160 Mitarbeiter aufgestockt. Der Personalkostenanteil liegt bei 15 Prozent vom Umsatz.

Hohe Wände umschließen U-förmige Welten für die Warengruppen wie Frühstück, Feinkost oder Wein. "Der Warenwelten-Gedanke ist nicht der neueste, aber hier haben wir ihn konsequent umgesetzt", sagt Riepe. Hinzu kommt ein klarer Ablauf von Frische über Feinkost und Wein bis zum rationalen Teil des Marktes mit Molkereiprodukten, Getränken, Trockensortiment, Süß- und Drogeriewaren, Tiernahrung, Nonfood und Tiefkühlkost. "Wir haben einen Hauptkundenlauf eingerichtet, der den Kunden an allen Warenwelten vorbeiführt", erklärt Riepe. Das erleichtere ihm die Orientierung und mache alle Sortimente sichtbar.

Recht neu ist ein Shop-in-Shop der Rewe-Tochter Zoo Royal anstelle einer Abteilung für Tiernahrung. Bislang gibt es diesen Shop in zwölf Centern, für dieses Jahr sind weitere 20 bis 30 geplant. "Wir sind sehr zufrieden mit Umsatz und Ertrag", betont Riepe. "Wir bringen das in die großen Märkte." Damit könne Rewe zusätzliche Fachmarktsortimente anbieten.

Die Digitalisierung hält in Gestalt einer Abholstation Einzug. Pro Woche bestellen 150 Kunden online Ware im Durchschnittswert von 50 Euro und holen sie im Markt ab. Vier Parkplätze sind dafür reserviert. "Der Abholservice ist jetzt Standard für Großflächen", betont Riepe. Außerdem nutzen bereits 30 Prozent der Kunden den Checkout per Selfscan, darunter 8 Prozent mit der Pistole von Scan&Go.

Andere Teile des Konzeptes sind optional, wie etwa die Oberbekleidung im Nonfood-Bereich. "Wir haben hier einen hohen Anteil Stammkunden, die fragen das nach", begründet Stemmann. An anderen Standorten könne man das Sortiment aber auch weglassen. "Das ganze Konzept ist modular", betont Riepe. "Wir sehen uns genau an, was der jeweilige Standort hergibt."

Keine Gastro-Fläche am Standort

In Hamburg haben sich die Macher zum Beispiel gegen Gastronomie entschieden. Denn in der Straße vor dem Markt gibt es viele gut besuchte Imbisse und Restaurants, vor der Kasse das Bistro des Bäckers. Woanders ist Gastro möglich – allerdings nur, wenn sie wirtschaftlichen Erfolg verspricht. "Das Ziel ist, perspektivisch die schwarze Null zu erreichen", so Riepe.

Eineinhalb Jahre hat Rewe das Konzept gemeinsam mit den Ladendesignern von Jos de Vries, Aichinger und CMF entwickelt und dabei intensive Marktforschung betrieben. Es gab Kundenbefragungen am POS, Laufweganalysen, begleitete Einkäufe, moderierte Diskussionsrunden und Workshops mit Mitarbeitern, Vertretern von Zentrale, Außendienst und Kaufmannschaft. Beim Ausrollen des Konzepts solle das aber weniger aufwendig ausfallen, so Riepe, die Planung für einen Umbau jeweils sechs bis zwölf Monate dauern.

Wo hat das Konzept noch Potenzial? In manchen Warengruppen könnte Rewe höhere Preise wagen – auch wenn die Kundschaft durchmischt ist, der Aktionsanteil bei 16 Prozent und der Eigenmarkenanteil bei 15 Prozent liegt. Denn die richtige Antwort hat Rewe mit einer großen preislichen Bandbreite schon gefunden. Das Angebot an Fleisch etwa reicht vom Preiseinstieg bis zum US-Entrecote für 46,90 Euro. Ähnlich ist es bei Wurst und Käse. Bei Wein hingegen ist bei 16,99 Euro für einen Rioja Gran Reserva Schluss – da ginge noch mehr.

Auch in der Gestaltung bleiben Möglichkeiten. Während zum Beispiel die Weinabteilung mit Böden in Holzoptik und Wänden im Ziegel-Look heimelig gestaltet ist, könnten Süß- und Spielwaren eine emotionalere Präsentation vertragen. Schließlich wird sich die Rewe-Großfläche wie alle Vollsortimenter künftig immer deutlicher vom wachsenden Onlinehandel und Discount differenzieren müssen.

Einstweilen ist der neue Protoytp des Rewe-Centers aber kaufmännisch hoch attraktiv: Er bietet hohe Umsatzzuwächse zum kleinen Preis. Und darauf, dass sich das Konzept rechnet, kommt es am Ende an.



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