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Digital Mindset und Mitarbeiterfokus

Talentmanagement für eine hybride Arbeitswelt

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Talente: Individuelle Eigenschaften zählen.
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Talentmanagement für eine hybride Arbeitswelt
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Die neue Arbeitswelt erfordert andere Persönlichkeiten und Kompetenzen bei Führungskräften. Multinationale Konsumgüterhersteller suchen neue Rollenmodelle für künftige Topmanager. Von Klaus Halsig.

Seitdem sich die Büros nach den Lockdowns wieder füllen, fragen sich Personalverantwortliche der Konsumgüterindustrie, welche Folgen die Pandemie für künftige Talentstrategien hat. Es ist der richtige Zeitpunkt, auch unbequeme Diskussionen zu führen und tradierte Auswahlverfahren, Entwicklungsprozesse und Karrierepfade in Frage zu stellen. Aus Interviews mit den HR-Chefs von neun multinationalen Konsumgüterunternehmen, darunter Mars Wrigley, Unilever und Procter & Gamble, geht hervor, welche neuen Kriterien für den Aufstieg ins künftige Topmanagement ausschlaggebend sind. Bei den Profilen wird mehr Wert auf eine breit angelegte Persönlichkeit gelegt als auf eine CV-zentrierte Betrachtung.

Als Resümee hat Heidrick & Struggles Trends künftiger Personalentwicklung erarbeitet. Im Zentrum steht dabei, Führung stärker auf die Mitarbeiter auszurichten. Manager kümmern sich umfassender um ihr direktes Umfeld, hören intensiver zu und vermitteln ein deutlicheres Gefühl der Wertschätzung. Was zunächst erzwungenermaßen eine Notwendigkeit war, entwickelt sich zur Richtschnur für gute Führung.

Symbiose von Empathie und Digitalisierung

Zudem wird ein digitales Mindset bedeutend. Führungskräfte brauchen nicht nur technisch digitale Fähigkeiten, sondern müssen offen, neugierig, anpassungsfähig und flexibel sein. Mit Herz zu führen und Sinn für Zusammenhalt zu schaffen sowie gleichzeitig den Anforderungen einer digitalen Welt gerecht zu werden, wird zum Leitmotiv für die Führungskräfteentwicklung. Sergio Ezama, Personal- und Talentchef von PepsiCo, drückt es so aus: "In der Krise sah man sehr gut, wie Führungskräfte mit Erfahrung in volatilen Umfeldern unterschiedliche Blickwinkel mit Empathie einnehmen konnten. Das befähigte sie, die Balance zwischen Daten und Intuition zu finden."

Die Pandemie hat die Befindlichkeiten der Mitarbeiter auf die Prioritätenliste von Personalverantwortlichen gesetzt. Arbeitsbelastung, Gesundheit und Sicherheit sowie Stressbewältigung und Burn-out-Prophylaxe werden deutlicher adressiert. Unternehmen überdenken nun, wie sie ihre Angestellten besser und individueller unterstützen können. Dafür arbeiten die Beschäftigten motivierter und effizienter. Diese Erfahrung soll nun in Talentstrategien integriert werden. Farheen Kamran, Head der weltweiten Führungskräfte-Rekrutierung bei Procter & Gamble, stellt fest: "Indem wir flexiblere Arbeitsansätze kennengelernt haben, ist unsere Organisation viel agiler und von Ballast befreit worden. Die neue Art des Arbeitens ist offener und beweglicher. Das macht uns sensibler für neue Ideen." Die neue Kultur des Zusammenarbeitens braucht Führungskräfte, die es verstehen, Wohlbefinden mit Leistung zu verbinden. Konsumgüterunternehmen bewerten neu, wie sie Managementaufgaben am besten organisieren.

Das Modell "Remote Working" weiterzuentwickeln, ist eng verbunden mit Diversität und Inklusion. Wenn flexible Arbeitsmodelle keinen Bestand hätten, fürchten HR-Verantwortliche den Verlust von weiblichen Führungskräften und Talenten. Diversität, Nachhaltigkeit und Sozialverträglichkeit haben gesteigerte Relevanz auf Vorstandsniveau. Diesem Megatrend muss die Personalentwicklung Rechnung tragen. Als Folge dieser neuen Justierung analysiert Rebecca Snow, Personalchefin von Mars Wrigley: "Heute will unser Vorstand deutlich mehr über Nachfolge- und Talentplanung wissen. Es muss eine breite Diversität an Talentprofilen im Unternehmen geben."

Internationale Erfahrung macht den Unterschied

Neue Vorstellungen, was gute Führung bedeutet, haben Auswirkungen auf den Prozess, wie die FMCG-Industrie Talente rekrutiert und entwickelt. Der neue HR-Ansatz lautet, weniger auf den Lebenslauf zu achten, aber mehr auf individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten. Dies birgt jedoch die Unsicherheit, nicht mehr auf bewährte Muster zurückgreifen zu können. HR-Verantwortliche müssen bei der Potenzialbeurteilung den richtigen Mix aus harten und weichen Skills finden. Aus der Sicht des Top-Managements ist Führungskräfteentwicklung eine Aufgabe, um die Nachfolge im Unternehmen sicherzustellen. Wenn jedoch unterschiedliche, nicht systematisch vorgezeichnete Wege zu Karrieren führen, wird die Nachfolgeplanung deutlich komplexer. Eine Konsequenz ist dann, Talente individualisiert zu unterstützen und bislang untypische Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Konsumgüterkonzerne setzen neue Schwerpunkte, doch eine Konstante bleibt: Internationale Erfahrung zählt. HR-Chefs haben im Laufe der Pandemie eine deutliche Korrelation beobachtet: Führungskräfte mit globaler Erfahrung über Ländergrenzen hinweg waren wesentlich besser darin, die Herausforderungen der Lockdowns zu meistern. Gerade weltweit operierende Unternehmen werden also weiterhin nach international ausgebildetem Nachwuchs Ausschau halten. Globale Rotationsprogramme und internationale Besetzungen bleiben das Hauptinstrument, damit angehende Führungskräfte entsprechende Erfahrungen sammeln. Vor einer Herausforderung steht HR jedoch auch hier. Die Pandemie hat bewirkt, dass Führungskräfte stärker auf private Belange achten. So beobachtet Rebecca Snow von Mars: "Zu uns kommen Führungskräfte, die sagen, sie seien derzeit sehr glücklich mit ihrer Situation. Dies hätte dann auch Folgen für den internationalen Manager-Austausch." Personalverantwortliche müssen sich also Gedanken machen, wie sie Talente dazu bewegen, in anderen Ländern zu arbeiten.
Klaus Halsig
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Klaus Halsig

Klaus Halsig ist Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles und Co-Manager des globalen Konsumgütersektors.



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