Interview mit P&G-Managerin Sophie Blum: "Kei...
Interview mit P&G-Managerin Sophie Blum

"Keiner schafft das mehr allein"

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Sophie Blum
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Europa-Marketingchefin Sophie Blum schafft bei Procter & Gamble eine Innovationskultur, die in die digitale Zeit passt – offen, vernetzt und verliebt in Daten.


Frau Blum, kaum ein Konsumgüterunternehmen gilt als so innovativ wie Procter & Gamble. Warum arbeiten Sie überhaupt mit Start-ups?

Wir leben in einer faszinierenden Zeit, in der ganze Wirtschaftszweige und Geschäftsmodelle von kleinen, agilen Start-ups auf den Kopf gestellt werden können. Wir sind in vielen Kategorien Marktführer und überzeugen täglich fünf Milliarden Kunden weltweit. Aber wenn es darum geht, außerhalb der Kategorien zu denken und ganz neue Verknüpfungen zu ziehen, dann sind Start-ups häufig voraus. Bei Procter & Gamble haben wir schon vor 20 Jahren erkannt, dass wir uns diese disruptiven Kräfte zunutze machen können, indem wir uns stärker vernetzen – intern und extern. Seitdem arbeiten wir mit Start-ups.

Die meisten in unserer Branche fangen gerade erst an. Sind die Fragen in einer digitalen Welt zu komplex geworden, um sie allein zu beantworten?

Ganz sicher sogar, keiner schafft das mehr allein. Wenn wir Innovationsführer bleiben wollen, müssen wir uns öffnen und Impulse auch von außen zulassen. Wir suchen zwar seit 20 Jahren den Austausch mit Start-ups, aber die Art und Weise, wie wir das tun, hat sich natürlich verändert. Wir gehen das Thema mittlerweile viel systematischer an und suchen Lösungen für fast alle Unternehmensbereiche, ob es um Produktentwicklung, Prozessoptimierung oder wie hier auf der Dmexco um neue Möglichkeiten für Kommunikation und Markenführung geht.

Hinkt die Konsumgüterindustrie in Sachen Digitalisierung hinterher?

Ich möchte nicht über Wettbewerber oder andere Unternehmen sprechen. Was ich sagen kann: P&G ist in vielen Bereichen schon sehr weit, häufig auch Vorreiter.

Und wie haben Sie das geschafft?

Indem wir frühzeitig begonnen haben, ein offenes Ökosystem zu schaffen. In Rhein-Main haben wir schon lange ein offenes Innovationszentrum. Ich habe vor zehn Jahren das P&G Innovation Center in Tel Aviv gegründet – nach wie vor einer der pulsierendsten Orte, wenn es um Innovation und das Erleben einer Start-up-Kultur geht. Gerade in technologischen Fragen sind die Israelis unglaublich fit, davon profitieren wir heute ungemein, beispielsweise in Sachen Data-Knowhow.

Dem heiligen Gral, wenn man Digital-Evangelisten glauben möchte.

Daten sind sicher der Schlüssel zu vielem, aber sie nutzen nichts, wenn man die richtige Tür nicht findet. Wir waren schon immer sehr nah an unseren Kunden, und wir haben dafür wahnsinnig viel Marktforschung betrieben. Heute haben wir ganz andere Möglichkeiten, unsere Kunden kennenzulernen und ihr Verhalten noch besser zu verstehen. Ob man es gut findet oder nicht: Vertrieb und Marketing werden immer mehr zum datengetriebenen Geschäft. Wenn wir heute eine Frage haben, dann wissen wir, dass zumindest ein Teil der Antwort schon irgendwo in unseren Daten liegt. Wir müssen ihn nur finden.

Wie profitieren die restlichen Kollegen in Europa und anderen Region von der Arbeit in Tel Aviv?

Wir haben die Idee mittlerweile in Form eines Innovation-Hub exportiert. In jedem unserer Kernmärkte, natürlich auch Deutschland, gibt es wenige, zentrale Ansprechpartner, die untereinander, aber auch extern gut vernetzt sind. Wenn ein Mitarbeiter mit einer speziellen Fragestellung nicht weiterkommt, bringt er sie in den Hub ein und kann mit dem internationalen Netzwerk gemeinsam daran arbeiten.

Wenn Unternehmen über Hubs sprechen, klingt das nach einer Mischung aus Versuchslabor und Spielwiese.

Zum Spielen haben wir keine Zeit. Und wir machen auch kein Science-Fiction. Hier geht es um Fragen, die essenziell für unser Geschäft sind. Im Hub wird gearbeitet, und zwar fokussiert und konzentriert. Manche Problemstellungen bekommen wir intern gelöst, bei anderen funktioniert es besser und schneller, wenn wir uns Partner dazuholen. Das können Start-ups, wissenschaftliche Fakultäten oder andere Partner sein.

Haben Sie ein Beispiel für mich, wo der Hub geholfen hat?

Oje, es gibt so viele. Nehmen Sie unsere neueste Oral-B-Zahnbürste, die mit Ihrem Smartphone kommunizieren kann. Die Frage war, wie wir die schon sehr gute Reinigungsleistung unserer elektronischen Zahnbürste noch verbessern können. Ab einem gewissen Punkt wird Innovation exponentiell schwieriger. Das gemeinsame Arbeiten an dem Projekt hat gezeigt, dass Verbesserung vor allem an dem Ende möglich ist, das wir früher nicht beeinflussen konnten – beim Verwender. Er oder sie putzt häufig zu kurz und zu einseitig. Je nachdem, ob Links- oder Rechtshänder, ist der Druck auf einer Seite meistens zu groß, auf der anderen zu gering. Mit unserer Technik bekommt der Nutzer ein exaktes Abbild seiner Reinigung und kann entsprechend gegensteuern.

Das heißt, die Idee kommt nicht mehr klassisch aus der Produktentwicklung?

Nicht mehr zwangsläufig. Diese Idee entstand im Zusammenspiel zwischen Produktentwicklern, externen Partnern, Marketingmanagern, ITlern und Zahnärzten.

Die Disziplinen müssen stärker zusammenrücken?

Absolut. Wir wollen die Messlatte höherlegen. Das gilt besonders für Vertrieb, Marketing und IT. In einer digitalen und vernetzten Welt finden Markenerlebnis und Produktkauf häufig an einem Ort und zur gleichen Zeit statt. Was auf Kundenseite eins ist, darf bei uns nicht isoliert betrachtet werden.

Wie bringt man das Wissen von Computer-Nerds und Kreativen zusammen?

Indem man sich und anderen klarmacht, dass gemeinsam Besseres entsteht. Wer im 21. Jahrhundert große Marken führen will, muss Wissenschaft und Kunst zusammenbringen – im Team, aber auch im eigenen Kopf. Der muss die Schönheit der Daten erkennen und kreative Schlüsse daraus ziehen können – bevor es jemand anderes tut. Stellen Sie sich vor, man hätte Da Vinci und Michelangelo an einem Tisch gehabt. Den größten Wissenschaftler und den größten Künstler ihrer Zeit. Da wäre ich jedenfalls gerne dabei gewesen.

Wenn wir über alte Zeiten sprechen: Sie sind seit fast 30 Jahren bei Procter & Gamble und haben die Hochphase der Massenkommunikation miterlebt: ein Produkt, eine Botschaft, ein TV-Spot. In 30 Sekunden hat man die ganze Welt erreicht. Wünschen Sie sich manchmal die Einfachheit zurück?

Nie.

Wieso nicht?

Von meiner Persönlichkeit her bin ich mehr der One-to-One-Typ, ich mag es, mich mit dem Einzelnen, seinen Bedürfnissen und Gedanken zu beschäftigen. Aber wir machen Produkte für viele Menschen und Massenkommunikation war lange Zeit der einzige effektive Weg für uns, unsere Kunden anzusprechen. Durch neue Kommunikationswege und Data-Science können wir Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen ansprechen. Wir nennen das One-to-One at scale – eine direkte und individuelle Ansprache, die trotzdem sehr effizient und betriebswirtschaftlich darstellbar ist.

Können Sie das veranschaulichen?

Nehmen Sie unsere Marke Pampers, die sehr nah an ihren Kunden ist. Viele nähern sich ihr schon in der Schwangerschaft, wenn sie im Internet Rat suchen. Leider kommt es immer wieder vor, dass Frauen eine Frühgeburt haben – ein vor allem emotional schwieriger Moment, der viele Fragen aufwirft. Auch dazu bieten wir Informationen und Hilfestellungen, ermöglichen den Austausch mit anderen Betroffenen. Nicht jede Frau wird das Angebot nutzen, aber einige schon, und hier wollen wir helfen. Aus den Erfahrungen betroffener Eltern und der Zusammenarbeit mit Frühchenstationen entstand ein eigenes Produkt – eine Windel für Frühchen, die weniger als 1 Kilogramm wiegen. Die Erlöse spenden wir.

Die Möglichkeit zur direkten Kundenansprache schafft auch neuen Wettbewerb. Der mittlerweile von Unilever übernommene Dollar Shave Club hat Ihnen in den USA gezeigt, was im Direct-to-Consumer-Business möglich ist. Warum zögern Sie in vielen Ländern trotzdem noch?

Wir waren mit unserem Gillette Club vielleicht nicht die ersten, sind aber mittlerweile sehr erfolgreich. Das Abo-Modell wird sehr gut angenommen. Macht es für den Kunden denn einen Unterschied, wo es angeboten wird?

Es würde einen Unterschied für Sie machen. Sie wären noch näher am Kunden, würden Marge sparen und die Abhängigkeit verringern.

So denken wir nicht. Sehen Sie, ich bin begeisterte Verfechterin des Lean Managements: Alles, was ich tue, tue ich mit Blick auf den Kunden, ohne Ablenkung, ohne Verschwendung. Er soll zur richtigen Zeit und am richtigen Ort das bekommen, was er gerade erwartet. Wenn wir ihm alle Informationen geben, die er bei uns sucht, und er dann bei unserem Handelspartner das Produkt kauft, das er will – und es unseres ist – dann haben wir einen unseren Job gut gemacht.

Wenn wir die externen Analysen Ihrer Verkaufszahlen auf Amazon sehen, beherrschen Sie auch das Onlinebusiness exzellent: Neun von zehn verkauften Windeln auf Amazon sind Pampers. Bei den Rasierern halten Sie die Konkurrenz ebenfalls auf Abstand. Würden Sie sagen, dass in einer digitalen Welt Amazon der beste Sparringpartner ist?

Amazon ist ein starker Partner. Wir freuen uns aber, dass wir darüber hinaus auch viele weitere fantastische Partner haben, mit denen wir immer wieder gemeinsam Neues lernen.

Sehr diplomatisch. Aber können die stationären Händler wirklich mit dem digitalen Tempo Schritt halten?

Es geht dabei nicht nur um Schnelligkeit, sondern auch darum, wie gut jemand sein Geschäft und seine Kunden kennt und ob er seine Stärken für sich nutzen kann. Dass noch immer viele Konsumgüter im stationären Handel gekauft werden, zeigt doch, dass der stationäre Handel sehr viel richtig macht. Und er lässt sich gerade sehr viel einfallen, damit das auch so bleibt. Die Zeiten, gemeinsam zu lernen, waren noch nie besser.

Das Gespräch führte Miriam Hebben.



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